【-品牌動態(tài)】2012年是奧運年，眾多體育用品巨頭公司都把奧運作為擴展市場的契機。在這個大背景下，仍把“練內功、強化四個競爭力”作為公司面臨的最大挑戰(zhàn)。安踏(中國)有限公司首席執(zhí)行官丁志忠說，“2012年是非常有挑戰(zhàn)性的一年。挑戰(zhàn)是對企業(yè)最好的歷練，也是前所未有的發(fā)展機遇。”

　　如今，已經很少有企業(yè)把練好內功作為一個重大的挑戰(zhàn)，但安踏認為，只有眼睛向內，才能更好地向外發(fā)展。安踏的“四個競爭力”包括戰(zhàn)略創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、產品和科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。

　　戰(zhàn)略創(chuàng)新——在戰(zhàn)略上，安踏人沒有效仿業(yè)界通行的“輕資產模式”，而是采用了符合中國國情和市場的垂直整合業(yè)務模式。通過將自身定位于給絕大多數(shù)中國人提供“物超所值”的產品，不管市場怎么變化，安踏從未放棄自產，這使得公司保持了成本領先，更懂制造的優(yōu)勢，能夠針對市場的變動做出快速反應。

　　品牌創(chuàng)新——在品牌定位上，安踏立足于為最大多數(shù)人群的大眾市場提供超值產品和服務，并以這個大市場的寬度和廣度來支撐企業(yè)發(fā)展的高度。

　　產品和科技創(chuàng)新——多年來，安踏的技術研發(fā)投入一直保持在占收入的3%。公司在中國體育用品企業(yè)中第一個建立了運動科學實驗室，并在2009年底通過國家發(fā)改委審核，成為體育用品行業(yè)中第一家，也是唯一一家“國家級企業(yè)技術中心”。安踏運動科學實驗室獲得了40多項國家專利，已成為體育用品行業(yè)標準的制定者之一。

　　管理創(chuàng)新——安踏不僅聘用科爾尼、麥肯錫等國際一流咨詢公司為公司提供管理咨詢，而且聘請美氏咨詢公司為自己設計組織架構和整套的績效考核體系。公司意識到，企業(yè)規(guī)模大，不一定就好，要時刻檢討企業(yè)的管理績效和成本，經常注意“戰(zhàn)略與組織結構”、“團隊與公司業(yè)務要求”、“分銷商能力與公司績效”、“供應商與公司業(yè)務要求”這四大方面的匹配，不斷進行公司運營效率、組織結構的優(yōu)化，以保持安踏的綜合競爭力。

　　在奧運之年，丁志忠把目光聚焦在。他說，“扎扎實實把中國本土市場做好、做透。我們有13多億的人口，有這么龐大的市場需求，還有好幾倍的成長空間，安踏沒有理由不把這個先做好。只有把這個地方先做好，才有基礎，有能力去開拓其他領域。”

　　面對大幅增長的原材料成本，安踏有自己的應對之策。與其他品牌的“輕資產”模式不同，公司采取的是“垂直整合”業(yè)務模式。從上游的采購、研發(fā)、設計、生產，到下游的品牌營銷、渠道的配送，再到相關的售后服務，每一個環(huán)節(jié)都有參與。一方面，通過優(yōu)化來縮短產品開發(fā)流程;另一方面，對生產的控制也能提高生產規(guī)劃的靈活度。

　　采用新的管理模式和新技術，是企業(yè)面對成本增加的又一利器。為了完善和優(yōu)化企業(yè)IT一體化管理，包括終端店鋪的POS重新布局，安踏重金邀請埃森哲推進企業(yè)ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)。通過ERP系統(tǒng)，從客戶下訂單到生產部門的每個動作、進銷存等環(huán)節(jié)，都可以監(jiān)控得到。以前，安踏要統(tǒng)計各地各經銷商的銷售數(shù)據(jù)，需要由二級代理商先把報表傳給一級代理商，再由一級代理商報到總公司，都是通過傳真來完成，每個月光是傳到總部的傳真就達到三四千份。而且，由于時間差，或者其中的一些失誤，很容易造成數(shù)據(jù)不真實或滯后，這就給公司的決策帶來麻煩。用上這個ERP系統(tǒng)之后，總公司可以實時獲取這些終端數(shù)據(jù)，既快又準，可以在第一時間針對經銷商的銷售情況幫助其做出調整，效果顯而易見。

　　面對風生水起的電子商務，安踏把它作為線下實體渠道的重要補充，同時也是與消費者零距離溝通和互動的良好渠道。丁志忠說，未來電子商務將作為新品零售狀況、消費者需求、渠道布局與策略等資訊收集的重來渠道來源，都將作為公司決策的重要信息參考。（中國鞋網-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）