【中國鞋網(wǎng)-《》】古人云：“不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域。”毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中也談到：“凡事預則立，不預則廢”�？梢娮龊萌�局謀劃的重要性。

　　鞋行業(yè)發(fā)展到今天，各種問題日益凸顯，總代們紛紛謀求改革，希望能通過管理和渠道的創(chuàng)新，取得事業(yè)的長足發(fā)展。然而改革的道路并不是一帆風順，許多總代們付出了財力、人力、物力，卻沒有取得預期的效果。問題究竟出在哪里?

　　答案是：沒有做好全局謀劃。

　　要放權，不要虛職

　　案例：M品牌在G省發(fā)展勢頭良好，總代想繼續(xù)擴大規(guī)模，于是高薪聘請了職業(yè)經(jīng)理人組建團隊。然而沒過多久，該職業(yè)經(jīng)理人辭職而去。經(jīng)了解，原來總代總是越級管理，職業(yè)經(jīng)理人空有副總虛名，如此一來，便感覺自身才能得不到施展，對公司也沒有實質性貢獻，無奈中只好走人。

　　在鞋行業(yè)，類似的事情并不少見。很多總代聘請了職業(yè)經(jīng)理人后，管理和業(yè)績收效甚微，很大一部分原因在于——不懂放權。許多總代認為職業(yè)經(jīng)理人就是花錢請來的，需要時讓他出謀獻策，覺得計策不好時，就將其撇到一邊，親自上陣。

　　而事實證明，這種架空職業(yè)經(jīng)理人的做法，雖然可以讓總代“心安”，并暫時樹立威信和贏得風頭，但對整個團隊來說，這是個人英雄主義的成功，而不是體系的成功。想要長足發(fā)展，必須層層協(xié)作，兼容其體系的每一環(huán)。從某種意義上來說，越級管理，是破壞公司化運營的“劊子手”，同樣的結果，是通過越級管理而獲還是體系管理而成，這對企業(yè)未來的發(fā)展影響完全不同。

　　H品牌就十分懂得放權給職業(yè)經(jīng)理人。它在進軍沈陽時，采取的人才架構可謂“五臟俱全”，物流部、市場部、財務部一一在列，且無論是庫存的配置，經(jīng)銷商的收款還是團隊的管理，都放心讓職業(yè)經(jīng)理人去操控，總代只在宏觀上給予指導。這樣的信任換來的是職業(yè)經(jīng)理人的加倍回報。一段時間后，效果顯著，H品牌在沈陽的年銷售取得了20%的高速增長。

　　總代不越權，職業(yè)經(jīng)理人與總代之間關系融洽，生意自然風生水起。

　　渠道，辦法總比困難多

　　案例：Z品牌S市一直以加盟為主，隨著品牌的發(fā)展，Z品牌總公司要求多開直營店，總代老劉算了筆帳：該市雙門面年租金約為20萬，如采取加盟模式，貨品、人員和租金等費用均由經(jīng)銷商自負，自己只提供遠程服務，前期投入相對較小。而做直營，裝修、人員、首次鋪貨，單店首次投入就需60-80萬元，再加上財務、督導、培訓和后勤服務等，一年費用至少在100萬元以上。一邊是公司的要求，一邊是現(xiàn)實的壓力，怎么辦?老劉犯了難。

　　對于而言，渠道模式一般有兩種，一個是鎖定大中城市，進入主流商圈，這意味著更密集的消費人群和更強大的競爭對手;另一個是渠道下沉，拓展三四級市場，向次商圈求生存。主流商圈適合開直營店，有利于樹立品牌形象，進行規(guī)范化管理，而在三四線市場，直營模式頓顯乏力。

　　如今，很多品牌商為了增強品牌影響力，不斷向總代“施壓”，要求多開直營店。而總代迫于資金、管理、人力等因素制約，轉型困難重重，稍有不慎，還會喪失此前艱難打拼出的優(yōu)勢。不過，只要思想不滑坡，辦法總比困難多，很多總代采取了“自營、加盟、聯(lián)營并駕齊驅”這一折中的辦法，收效甚好。用自營參與行業(yè)洗牌，用加盟來穩(wěn)牌，用聯(lián)營來過渡。

　　Y品牌在陜西省采取的就是這種模式，在該省的三大地級市安康、漢中、榆林開設自營店，平均開店數(shù)為7、8家，既有品牌形象店，也有消化庫存店。而在這些地級市下轄的縣城，Y品牌則以加盟店為主，快速鋪開，搶占市場終端。這些年，Y品牌在陜西省經(jīng)營狀況一直勢頭良好，和總代的開店策略有很大關系。

　　聚焦“特色”尖刀

　　案例：四川D，利用地處女鞋之都的優(yōu)勢，大力進行產(chǎn)品研發(fā)，總能搶“鮮”市場。其在宜賓某區(qū)的一個門店只是一個單開間，位置也不算很好，日均銷售額卻在八千元以上，比某些A級商圈的強勢品牌銷量還要好，客單價也高。同樣，溫州日泰品牌在陜西的強勢為業(yè)界公認，主要因其男鞋產(chǎn)品結構全面，各種底材、面料、花色的鞋款應有盡有，各種類型鞋款的比例搭配合理，上市時間也領先同類。

　　D品牌和日泰為何如此強勢?因為他們做出了自己的特色。

　　現(xiàn)在很多總代喜歡盲目跟風，看別人的鞋款賣的好，自己也去進一批，結果只能永遠跟在別人后面，做不出自己的新意和特色。如果說，為了突破而復制，是一種聚焦，那么，為了復制而突破，就是一種同質，這種跟隨是搶強者的剩菜，很難取得成功。只有跳出同質化，做出自己的特色，才能在激烈的市場競爭中占據(jù)領先地位。

　　當然，特色不僅僅指產(chǎn)品，也包括營銷組合中的價格、終端業(yè)態(tài)的聚焦、團隊能力、合作模式等方面的強化。例如在四川地區(qū)，KK女鞋就是在合作模式與團隊能力上下功夫，成為了川內(nèi)知名女鞋品牌;而HT品牌總代在資中、樂至、威遠、射洪、廣元的發(fā)力，在終端業(yè)態(tài)的某個點上聚焦，也是一種成功;LM品牌則是在優(yōu)質產(chǎn)品的價格上取得優(yōu)勢，僅成都市區(qū)就擁有20多家門店，也可謂非常成功。

　　有特色，才能打造出自己的尖刀，聚焦尖刀加努力，才能成就總代們蒸蒸日上的事業(yè)。

　　總代“有容”，事業(yè)“乃大”

　　案例：D品牌陜西總代正處在高速發(fā)展期，加盟與自營并駕齊驅，年銷量近億元。由于規(guī)模擴大，近期招聘了十幾名員工，可是過了一個月，這些人全部辭職不干了。

　　為什么呢?經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，問題出在老員工身上。他們都是總代的親信，雖有能力和經(jīng)驗，卻各自為政，誰也不服誰。新員工進入后，親信倚老賣老，團隊意識淡薄，導致權責混淆不清，新員工發(fā)揮不了自己的價值，于是紛紛辭職。

　　大部分總代發(fā)跡于改革開放初期，一開始都是靠親戚朋友，一個一個帶出來，從最初的個體戶到現(xiàn)在的公司化規(guī)模，當初總代起步階段可能就三五人完成日常經(jīng)營活動，人員少，親戚朋友各自發(fā)揮能動性，為總代的事業(yè)發(fā)展立下了不朽功勛。然而，隨著時間的推移，終端網(wǎng)點增加，銷量成倍增長，總代們不得不擴充管理團隊。然而，家族化的積重難返，又讓團隊建設成了難題。

　　該怎樣處理新員工和親信間的關系?這就需要總代們有包容之心�？偞�“有容”，事業(yè)“乃大”。重視副總級別的高管權限，是總代包容的深度，兼容員工的成長，是總代包容的寬度。用包容之心處理好新員工和老親信間的關系。這樣的包容才是總代做大事業(yè)的胸懷。

　　以上四個方面是筆者總結的有關總代們在謀求改革時經(jīng)常會遇到的困擾。要解決這些問題，歸根結底還是要謀劃全局。只要總代們能站到一定的高度，根據(jù)自身需要制定出解決問題的方針，平衡好各方利益，一切困難都會迎刃而解。（中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）