【中國鞋網-品牌觀察】在過去十余年間，丁世忠創(chuàng)造了一家足以令任何CEO垂涎的利潤機器。以凈利率為例，高達17.8%，而、分別只有7.6%、3.5%。2012年，安踏年盈利雖下降21.5%，但依然高達13.59億元人民幣，相對于巨虧19.79億元來說，這可謂成績斐然。丁世忠是如何實現這一切的?在企業(yè)家雜志的報道中，丁靠的是兩項簡單法則：給消費者性價比高、超出期待的東西;努力比競爭對手少犯錯。

　　丁世忠掌舵的安踏在過去幾年間的確“永不止步”。2005 年，安踏凈利潤僅有0.48億元，2010年這一數字增至15.51億元。安踏之所以能在產品中低價位之下保持著高利潤率，得益于其卓越運營能力。“從下向上走的公司在中間市場往往更有進攻性。安踏即是如此。它顛覆性創(chuàng)新在于由邊緣市場進入一線市場，由非主流進入主流，競爭對手的方式并非陣地戰(zhàn)，而是提供‘足夠好’的產品。”長江商學院戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)業(yè)學教授廖建文對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　不過，在丁世忠看來，贏得這一切靠的是勤奮。如果比勤奮程度，沒有哪個人能夠比得上他。在過去兩年，他幾乎走遍中國所有的地級市，總數超過500個—這一點在中國商界或許只有娃哈哈董事長宗慶后能夠與之媲美。“我想中國做我們這一行，能做拉網式踩點這樣的事，在我這樣的崗位上還是少見的。”丁世忠說。

　　丁的摯友舒華體育用品有限公司董事長張維建曾多次與丁一起走訪市場，丁習慣在中巴車上一路狂奔數省，直接帶領區(qū)域業(yè)務負責人隨機巡查店鋪逐一總結問題。“他做事喜歡親力親為，喜歡現場辦公解決問題。”張維建對《環(huán)球企業(yè)家》說。最緊張的時候，丁最多一天走過三個省市—早上坐最早班飛機到上海巡店，中午則飛到天津繼續(xù)工作，當天晚上驅車趕往北。

　　即使依舊勤奮，其生意仍面臨的進退維谷局面。在過去的一年，安踏營業(yè)額下降了14.4%至76.2億元，門店總數由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至38%。這對丁世忠來說考驗空前。值得慶幸的是安踏凈現金達人民幣50億元，自由現金流亦逆勢增長—其增速高達32%至16.1億元。

　　坐臥不安的丁不得不展開全國拉網式巡查。在貴州，他驚奇的發(fā)現當地同店增長高達20%，經銷商為提升坪效比，特意將店鋪高度降低20公分用以儲存貨品，這類細節(jié)令其大為感慨。就在數月前，丁與另一位摯友卡賓服飾有限公司董事長楊紫明在香港中環(huán)四季酒店有過一場促膝長談。丁坦言“過去幾年，人多大的酒量，市場就有多大的銷量，攻無不克，戰(zhàn)無不勝。而現實困境卻在眼前，安踏急需找到市場突破點。”楊紫明則寬慰他“長得快的樹木都不是好木材，冬天越冷，死的對手越多。這意味著機會。”在快速下墜的電梯內，儼然新生的丁對楊講起了貴州故事。“他感嘆連說好幾遍：‘中國遍地是。’”楊紫明對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　從訂貨制到配貨制

　　丁很快大刀闊斧開展提振計劃。在訂單方面，除了每年例行確認年度訂貨目標之外，在訂貨方式上，丁將部分訂貨制改為配貨制，并通過降低經銷商拿貨折扣及財務補貼的方式分擔終端壓力，即將經銷商訂單方式由買斷轉變?yōu)橘u多少生產多少的靈活方式。為了降低潛在庫存及控制打折幅度，丁亦在主動調低并控制訂單數量。在最近的2013年第三季度訂貨會上，安踏訂單金額就下降10%至20%。門店提升計劃亦在計劃中，丁毫不留情關掉那些效益不濟的門店，并力求將庫銷比由5：1降至4.5：1或4:1。

　　在他看來，零售健康成長的關鍵在于商品創(chuàng)新、店鋪陳列的有效性以及零售管理的系統(tǒng)性與有效性。丁采取的渠道策略亦頗為激進，直接取消以往所有的銷售大區(qū)使得組織更加扁平，經銷商的KPI考核亦由簡單的批發(fā)金額、期貨準確率等數據，調整變更為店員流動率、同店增長、售罄率及租售比。

　　關于此次轉型的艱巨性，丁世忠早有預期。早在三年前，丁就曾拜訪執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官盛百椒，意在了解百麗的頂級供應鏈如何運轉—依靠強大的供應鏈，百麗期貨雖高達50%，卻仍對市場急速反應。在過去的一年，丁還親自拜會集團董事會主席陳英杰，以了解達芙妮如何實現零售運營的系統(tǒng)轉型。陳英杰告知丁，達芙妮花了整整8年時間才完成整個自營零售體系的改造。

　　丁顯然沒有陳英杰式的耐心，頗為雷厲風行的他將渠道轉型時間壓縮至三到五年。為了精確的管理數據，在過去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計數器等精密設備，以求對客單價、轉化率等零售運營基本數據進行分析解決。最受關注的一個核心指標是店鋪坪效比，另一個則是租售比—依照丁的經驗，若經銷商租金比超過25%的紅線，其盈利可能性就微乎其微。“現在最大的變化是他認為所有品牌零售者都是甲方，消費者則是乙方，關注消費者緣何購買比簡單給貨更重要。”安踏執(zhí)行董事兼總裁鄭捷對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個車間看到這句話。通常，展板上是這樣寫的：“2013年的兩個工作重點。第一，保持市場地位，堅決捍衛(wèi)我們的市場份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個乙方，即消費者。”展板末端則有一排紅色大字：“讓我們敲著戰(zhàn)鼓前進!!!”

　　專注

　　“安踏之魂”丁世忠堪稱矛盾體—勤奮、事無巨細、親力親為、商人的狡黠、善變、本能決策、實用主義、強調執(zhí)行力、信奉性價比……這位體育用品行業(yè)新晉王者堪稱幸運。他找到一個戰(zhàn)場，并成功駕馭了它。“丁世忠的成功在于對一件事情的專注和執(zhí)著，他非常清晰要干什么，而且干起來一如既往不遺余力。”國家體育總局裝備中心力航對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　在過去十余年間，丁世忠創(chuàng)造了一家足以令任何首席執(zhí)行官垂涎的利潤機器。以經營溢利率為例，安踏高達20.5%,耐克、阿迪達斯分別僅有11.7%、6.2%;安踏凈利率高達17.8%，耐克、阿迪達斯分別只有7.6%、3.5%。

　　如何實現這一切?丁世忠靠的是兩項簡單法則：給消費者性價比高、超出期待的東西;努力比競爭對手少犯錯。在中國奧委會副主席王鈞看來，丁學習路徑可概括為“先看，知道怎么看，看不同的事情，然后針對關鍵點，找到相關人員深談，然后不間斷的聊這些事情。”

　　為了獲取生意獨見，丁從不放棄拜訪競爭對手的機會。2006年，正在籌劃安踏上市的丁世忠發(fā)現代理業(yè)務增速迅猛。他甚至去拜訪時任阿迪達斯大中華區(qū)總裁桑德琳(Sandrine Zerbib)。正是這場禮節(jié)性拜訪，丁得以認識其重要搭檔鄭捷。2008年，丁世忠甚至計劃親自拜訪李寧本人，他曾輾轉委托體育總局一位相熟的領導，希望與李寧公司高層探討轉型問題，不過這一計劃因被李寧拒絕未能成行。在過去的一年，丁親自主抓電子商務業(yè)務，為此他親自拜訪亞馬遜、凡客、好樂買等公司。

　　“丁有一種與生俱來的超強學習力，而且轉化效率很高。”鄭捷說。

　　為了學習，丁世忠有時會變身為交際場上的明星。2012年6月，丁參加芝華士在外灘三號為亞洲人氣偶像鄭元暢舉辦的生日派對。出席此類場合，丁并非為了享樂。派對上，丁認真收集派對照片、舞臺設計乃至宣傳資料。事后，他特意向總裁助理徐陽提及這次經歷，稱安踏應該學習芝華士的推廣模式。

　　丁甚至每年都會參加中國國際體育用品博覽會，目的是學習展臺搭建經驗。他曾對美特斯邦威的展臺艷羨不已，他特意叮囑安踏的相關學習。丁曾多次參加蔡國強的展覽活動，對其展覽執(zhí)行方贊不絕口，于是，后者亦成為安踏的供應商。

　　丁身邊的每個人都曾收到類似的叮囑。以徐陽為例，他曾收到丁轉送的卡賓企業(yè)內刊、長江商學院照片集等，利郎時裝秀及企業(yè)展館亦是丁要求徐觀摩的對象。丁的秘書會負責拷貝分發(fā)上述物件，其高管們均有專門的圖片夾用于存儲丁所拍攝的各類照片，內容林林總總涉及零售店鋪地毯、吊頂、產品等細節(jié)。丁甚至會關注中秋賀卡的制作—一名下屬曾因無法忍受丁的過于苛刻的要求而被迫離職。

　　類似的苛刻在某種程度上說是合情合理的—在告別一夜暴富之后，丁似乎計劃邁入人生的第二階段：打造一個全球知名的體育用品品牌。這亦是耐克既往走過的路。時至今日，丁曾對以下一段話心有戚戚焉。“開始時，我們不能裝大牌，因為沒錢。我們曾搞游擊營銷，現在還搞一點。但隨著我們變成行業(yè)老大，我們得改變自己的文化，變得更有計劃性。”耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特(Phil Knight)曾如是說。（中國鞋網-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）