【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】戶外已準備在中小板上市。這家戶外零售連鎖店在十多個核心城市擁有35家門店，年收入達幾億元。

　　張恒1997年創(chuàng)立三夫戶外。通過獨創(chuàng)的會員俱樂部+線上電子商務+線下專業(yè)零售店這種“三位一體”的經(jīng)營模式，張將公司打造成了戶外行業(yè)的“國美”，而且線上的沖擊并未讓張感到焦急，三夫戶外仍專注于腳踏實地的發(fā)展線下門店，通過打造專業(yè)性塑造競爭力。張恒相信，只要做的事情跟行業(yè)特點契合得足夠深，就不會被顛覆。

　　以下為張恒口述：

　　俱樂部聚集人氣

　　1996年快畢業(yè)的時候，我和同學成立了一個計算機公司，公司做了一年就倒閉了。我把公司剩下的一些裝備給了另外兩個同事，背著20萬債務去了西藏、青海等地行走了三個月。我嘗試了徒步、搭車、火車等各種交通方式，還跟自己有了深層次的對話，我知道戶外是我發(fā)自內心喜歡的事情。另外我英語還可以，路上遇到的很多外國告訴我，國外的戶外市場很發(fā)達，有很大的戶外用品店。當時中國自助旅行非常少，但我認為戶外這個市場可以在中國發(fā)展起來，于是我決定回北京開個戶外店。

　　我找哥哥借了三萬塊錢，在北大小東門開了個小店，面積也就20多平米。剛開始產品少，質量也差。帳篷是從周邊的一些小工廠進的，在天津的一個外貿工廠進了一批背包，又去找河北的工廠做了一批睡袋，就這樣東拼西湊了一些產品。

　　店是1997年八九月份開的，由于那個地方是個胡同，本身客戶很少，有時候守著店一天都沒生意，我就跟鄰居租了個板車，拉著貨去高校、社區(qū)等做展賣，效果還不錯。當年大家對戶外行業(yè)還不太了解，能夠活下去對我來說就不錯了。我當時思索著該如何促進銷售?

　　有很多客戶會抱怨說，買了帳篷卻很難有機會去戶外玩，要是能有人組織活動就好了。受這個啟發(fā)，我從10月份就開始做戶外活動。第一個活動是去登司馬臺長城，我通過電話、傳真等方式給朋友、客戶發(fā)送邀請。有的能成行，有的因為人數(shù)不夠成行不了，但我堅持了下來：人多一起走，人少我們就自己出去玩一玩。這樣人數(shù)就逐步逐步的增多，聚集的人氣也越來越多。

　　為了聚集固定客戶群，我們成立了俱樂部。1999年之前我們沒有專人負責俱樂部，我在業(yè)余時間探路，周末一個人帶活動。2005年三夫戶外才派了一個人去帶活動，2007年俱樂部成為一個部門，現(xiàn)在我們在全國分公司有6家俱樂部，北京就有20多個員工負責俱樂部的工作、組織俱樂部。我們的會員人數(shù)在全國超過12萬的人，每年組織的活動包括賽事、培訓、戶外活動、長線活動、三夫大講堂等，也給一些機構承辦戶外賽事。

　　俱樂部在早期對三夫的作用非常大，如果俱樂部聚集人氣，我們可能就很難支撐下去。后期由于組織戶外活動的可復制性比較差，我們投入在每一場活動的資源都非常多，三夫就定位在專業(yè)的產品提供商，由國內許多的俱樂部網(wǎng)站去推廣戶外活動。隨著行業(yè)的擴大，俱樂部的作用對三夫戶外而言相對來說沒有那么大了。

　　(綠野戶外時CEO卓光也告訴I黑馬，他在創(chuàng)業(yè)之初為了改善產品，也會經(jīng)常主動去參加戶外運動，和戶外愛好者打成一片，了解戶外市場的深層次需求。I黑馬認為，在創(chuàng)業(yè)初期，能否和需求用戶建立良好的互動，并從中得到符合市場需求的反饋，是公司經(jīng)營成功的關鍵。)

　　電商不會是核心

　　三夫戶外在1999年5月開通了網(wǎng)站，剛開始只是公司介紹的頁面，后來逐步增加了BBS和聊天室。 當時大家出行回來后會在BBS上寫文章，在里面討論，非常熱鬧。我們的BBS逐漸在戶外人群中形成口碑效應，也幫助三夫聚集了大批忠實會員。

　　現(xiàn)在BBS的重要性對三夫而言已經(jīng)弱化了。一方面是由于一些專門的戶外社區(qū)網(wǎng)站出來了，他們在服務和粘度上做的很好，而三夫的網(wǎng)站是以連鎖零售為基礎的網(wǎng)站，本身和顧客是商家和消費者的關系，二者對網(wǎng)站本身的定位不一樣;另一方面公司后期對網(wǎng)站的投入變少，BBS的功能也逐漸變弱。

　　現(xiàn)在的三夫網(wǎng)站更偏向于一個有電商功能的公司網(wǎng)站。三夫電商占比現(xiàn)在大概有7%左右，我們也在京東、天貓等網(wǎng)站開有專營店，規(guī)模不大但發(fā)展很穩(wěn)健，并且電商的增長遠遠高于店面的增長，還有很大的空間，未來占比應該會進一步提升。

　　雖然電商的發(fā)展很快，但三夫不會把電商當做核心業(yè)務，未來占比并不會過高。即使互聯(lián)網(wǎng)如此發(fā)展，這種專業(yè)的戶外店依然會很有市場，現(xiàn)在在美國和歐洲也說明了這一點。

　　像美國的戶外多品牌連鎖專營店REI，它每年的營業(yè)額在20億美元左右，但電商占比在15%以內，剩下的百分之八十幾還是在專營店渠道完成銷售。

　　REI在美國還有四十多家店，是因為戶外行業(yè)需要的仍然是個性化和專業(yè)性的服務。一部分人買戶外用品是為了功能，比如防風或御寒等。還有很大一部分人買戶外產品，是因為戶外運動和他們的生活、愛好密切相關，這是和他們的愛好、情感有很深鏈接的東西，這種情況下他就不會在網(wǎng)上隨便買一些戶外產品。

　　線下店逆勢擴張

　　有很多人想要加盟三夫，我們也曾經(jīng)覺得這是個快速擴大規(guī)模的方式，但2004年啟動加盟，我們發(fā)現(xiàn)難度很大。三夫有200多個品牌，產品結構太寬、太長，種類太多，而我們的管理能力、投入幅度都不夠，加盟就變得特別復雜。兩年之后三夫就把加盟業(yè)務停止了。

　　2006年到2012年，國內經(jīng)濟成長很快，人們收入增長也快，國際品牌開始進入到中國，戶外行業(yè)的發(fā)展可謂占據(jù)了天時地利人和。2006年我們只有四五家店，2008年、2010年拿到兩筆融資后，我們保持每年5家店的速度，迅速把三夫的業(yè)務擴展到11個城市。

　　雖然線下店成本比較高，但三夫之所以敢逆勢擴張，我認為有以下幾個因素：

　　第一是市場，戶外用品的市場還是在增長的，2012年以前大概每年都在30%——40%的增長，但從13年增長有所減緩，但還是在二十幾到三十幾左右，整個產業(yè)還是在發(fā)展的。

　　第二我們的門店還是很少，像就有幾千家店，他們的覆蓋都很廣，我們還是有空間。

　　第三就是在電商非常發(fā)達的情況下，我依然相信戶外用品最好的銷售渠道是多品牌的綜合的專業(yè)的戶外店，最好的模式就是像美國REI那樣的模式。

　　我覺得一個企業(yè)要有自己的立足根本，三夫的立足根本是專業(yè)化用品，包括品牌結構、產品結構，要把這種專業(yè)性做到無可替代，三夫目前正在不斷地強化這一點，做到了這一點不管戶外愛好者是在哪個社區(qū)，當想成為一個專業(yè)的戶外人士，想要更專業(yè)的戶外產品時，他的優(yōu)選可能就是三夫。

　　未來我希望三夫是一家小而專的企業(yè)，小是相對的，但對行業(yè)來說，三夫在戶外用品零售方面來說已經(jīng)是最大的公司了。專，是指專業(yè)的產品結構、專業(yè)的服務、很專業(yè)的店鋪形象，具體體現(xiàn)在對品牌、品牌中的產品、整體的門類和比例選擇上。我們會選擇在戶外行業(yè)有歷史、注重質量、注重研發(fā)的品牌，注重功能性，并保持裝備類產品的比例。

　　從我個人來講，我并不希望三夫發(fā)展太快，如果把所有的時間都放在店上就背離了我的初衷，我會在里面找到一個很好的平衡。每個行業(yè)都有每個行業(yè)的語言和文化，我認為如果你跟這種文化是契合的，就不會被顛覆。被顛覆是因為速度太快、方向錯誤或者跟行業(yè)本身的東西背離了，而我正是用我自己的方式，走到戶外去，去運動去交流去和別人分享交流，所以我覺得我不會被顛覆。

　　怎么開戶外店

　　目前三夫以店面為核心，對戶外行業(yè)來說，我認為開店要考慮以下幾點：

　　1、 城市。這個城市的經(jīng)濟要比較發(fā)達，是高消費人群的生活方式，最好有一定的戶外資源。

　　2、 選址。對于我們來說，選在人流量非常大的地方，租金可能承受不了，選在偏遠的地方，

　　可能沒有人，所以我們選擇兩者相結合處——交通主干道上。它是車流量特別大的地方，這樣能保證顧客看到這個店，租金也不高。

　　3、裝修。店鋪本身應該具備的特點是永久性建筑的形象，不能是臨時建筑。裝修會加入戶外元素，像新裝修的蘇州店會有一些、流水等，增加自然的元素，突出戶外風格。

　　4、產品結構。總體來說店鋪的產品結構是類似的，每個店內都會有服裝、鞋類、裝備類這三種，服裝占50%，鞋類占20%，裝備占30%。服裝、鞋類包括戶外服裝、帽子手套、襪類，裝備類包括背包、帳篷、睡袋、爐具、水具、照明、導航、工具等等。

　　其中高端品牌、低端品牌會根據(jù)本地的具體消費水平和區(qū)域特點進行調整，所謂區(qū)域特點就是指在戶外人群很多的地方，店內會多放一些裝備功能類的東西，有的區(qū)域更注重功能和時尚，就要多增加一些功能和時尚類的東西。三夫現(xiàn)在還是以代理品牌為主，雖然有兩個自有品牌，但不是目前投入的重點。

　　5、服務。戶外講究產品的功能，服務是一種熱情、自然的方式，很隨意性。顧客到店鋪不是說歡迎光臨，而是會換成“去哪兒玩了”這種，店員和顧客之間更像驢友、像朋友。

　　6、團隊。每個店包括店長、副店長、收銀人員、銷售人員等，這些員工都會經(jīng)過統(tǒng)一的培訓。公司的培訓是多層次的，對管理干部和新員工會有不同的培訓方式。

　　(張恒評三夫戶外的立體化客戶溝通框架：網(wǎng)站負責提供隨時可看的產品，價格和店面一樣，甚至產品更多，我們所有的活動信息都可以在網(wǎng)上看到，俱樂部提供裝備的租賃服務，發(fā)展會員、組織活動，提供培訓講座。)

　　博信資本副總裁 姚國華點評：

　　我們是從2009年開始找張恒談融資的事情，陸陸續(xù)續(xù)持續(xù)到2010年。2010年下半年投了三夫2000萬人民幣，是第二輪融資。

　　之所以選擇投資三夫，首先我們對張恒這個人比較認可，因為他真的是浸入到這個行業(yè)在做。另一方面，戶外在中國發(fā)展還不錯，空間蠻大，并且三夫在行業(yè)排名靠前，團隊也不錯。

　　三夫的獨特之處在于它能立足行業(yè)，對行業(yè)各種各樣的資源進行長期積累。對戶外運動者來說，可能需要全套的裝備，這就促起了戶外多品牌的需求;另外戶外對于專業(yè)性要求比較高，所以對店面員工要求也高，而三夫在這方面結合的很好。

　　對于張恒并不急于擴張的問題，我們也進行過溝通，但戶外連鎖店的擴張在于基礎，它對人員各方面要求都比較高，如果配置沒有到位、盲目擴張的話，反而得不償失，而且每家店開出來后，并不會很快達到你想要的盈利狀態(tài)，需要一個培育期，所以我還是比較認同他的模式。（中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：  ）