【-品牌動(dòng)態(tài)】近日，百麗國(guó)際發(fā)布2016業(yè)績(jī)盈利警告，預(yù)計(jì)2016年全年凈利潤(rùn)有15-25%的跌幅。這是繼2015年凈利下跌38.4%后，連續(xù)第二個(gè)業(yè)績(jī)大幅下滑，也是集團(tuán)上市十年來(lái)第一次連續(xù)業(yè)績(jī)下滑。

　　事實(shí)上，的衰退在去年公布的中期報(bào)告中便有跡可循，中報(bào)顯示，百麗中期盈利17.33億元人民幣，同比下降19.7%，其中鞋類(lèi)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入下降12.7%。更值得注意的是，去年6-8月，百麗集團(tuán)在內(nèi)地關(guān)閉了276家門(mén)店，相當(dāng)于平均每天關(guān)店3家，曾經(jīng)的“鞋王”已到了不得不靠關(guān)店止損的地步。要知道，百麗曾連續(xù)12年在中國(guó)女鞋銷(xiāo)售中居榜首，尤其是在一二線城市的大商場(chǎng)里，百麗的鞋總是占據(jù)著顯眼位置，在二三線城市的中高檔商場(chǎng)處于壟斷地位。

　　只是無(wú)獨(dú)有偶，一直有“大眾鞋王”稱(chēng)號(hào)的，日前公布盈利警告新增內(nèi)容顯示，預(yù)計(jì)集團(tuán)2016年全年凈虧損在7.9億~8.4億港元，超過(guò)了此前預(yù)計(jì)的增幅約逾50%。與此同時(shí)，其經(jīng)營(yíng)虧損在7.86億港元至8.45億港元之間，去年同期為4.98億港元，虧損增幅約為58%至70%。一年便虧損了八個(gè)億，達(dá)芙妮陷入虧損“泥潭”。

　　百麗集團(tuán)將結(jié)果其歸咎于鞋類(lèi)業(yè)務(wù)持續(xù)疲弱，導(dǎo)致相關(guān)業(yè)務(wù)商譽(yù)減值，預(yù)期同時(shí)其他無(wú)形資產(chǎn)減值;另外，鞋類(lèi)業(yè)務(wù)的收入、毛利潤(rùn)及營(yíng)業(yè)利潤(rùn)均同比下滑。利潤(rùn)下滑同時(shí)與集團(tuán)2014年5月26日推行的管理層股份激勵(lì)計(jì)劃調(diào)整有關(guān)，相關(guān)費(fèi)用在上一財(cái)年有較大增加。的確據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2016年，中國(guó)服裝鞋帽、針紡織品銷(xiāo)售增幅7.1%，連續(xù)第二年個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)。時(shí)尚行業(yè)研究咨詢(xún)投資機(jī)構(gòu)No Agency表示，上述增幅主要由國(guó)際品牌及新進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的品牌推動(dòng)，中國(guó)本土品牌增幅僅3%，再撇除CPI的漲幅，實(shí)際數(shù)據(jù)不足2%。

　　然而本土女鞋品牌自身問(wèn)題卻也無(wú)法忽視。首先，無(wú)論是百麗還是達(dá)芙妮，都因品牌老化問(wèn)題備受詬病。創(chuàng)新能力、設(shè)計(jì)能力較弱，無(wú)法跟上如今主流消費(fèi)者更新?lián)Q代的速度。以百麗為例，曾經(jīng)的百麗不管男鞋女鞋都是質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的代名詞，款型新穎大方。然而這幾年價(jià)格越賣(mài)越貴，甚至超過(guò)很多國(guó)外品牌的價(jià)格，質(zhì)量和款式卻有所退步。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，同等價(jià)格還不如去購(gòu)買(mǎi)質(zhì)量款式更好的國(guó)外品牌，打折時(shí)價(jià)格還比百麗優(yōu)惠許多。女鞋價(jià)格雖是不菲，但款式設(shè)計(jì)總是老三樣。

　　其次，這兩個(gè)品牌都是依靠早期簡(jiǎn)單粗暴的渠道擴(kuò)張為著力點(diǎn)，產(chǎn)品無(wú)法完成迭代更新。百麗的百貨模式，并沒(méi)有基于自己的人群定位去甄選品牌，導(dǎo)致無(wú)法將商場(chǎng)銷(xiāo)售的信息有效及時(shí)地反饋給商家，加之近年來(lái)百貨商場(chǎng)遭遇寒冬期，造成銷(xiāo)售終端渠道的效率損失;而達(dá)芙妮依靠加盟方式完成資金積累，眾所周知，加盟模式鞭長(zhǎng)莫及的弊端與生俱來(lái)，終端反饋亦成問(wèn)題。

　　此外，網(wǎng)購(gòu)海淘和歐美快銷(xiāo)時(shí)裝品牌的興起，讓消費(fèi)者有更多的選擇空間，也讓女鞋品牌看到了新的增長(zhǎng)點(diǎn)。然而傳統(tǒng)女鞋品牌卻普遍在電商這塊發(fā)力不足。百麗在電商方面的嘗試一直不如人意，百麗曾在2011年投資2億美元成立優(yōu)購(gòu)網(wǎng)，后者經(jīng)歷了高管先后離職、發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到百麗預(yù)期。達(dá)芙妮集團(tuán)建立了一套從公司戰(zhàn)略決策、資金支持、管理運(yùn)營(yíng)到激勵(lì)機(jī)制的整體策略，助力達(dá)芙妮“智能O2O系統(tǒng)”的全面發(fā)展升級(jí)，但達(dá)芙妮的財(cái)報(bào)顯示，電商板塊所占整體業(yè)務(wù)的比例并不高，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)并不能抵消整體營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)的下跌。線上的運(yùn)營(yíng)思路和結(jié)構(gòu)框架與線下完全不一樣，品牌若只將電商視為清理庫(kù)存的一個(gè)渠道，不考慮和線下方面互動(dòng)，則無(wú)法達(dá)到品牌推廣的預(yù)期效果。

　　自然這不是百麗或者達(dá)芙妮一家的問(wèn)題。這種遭遇是國(guó)內(nèi)大部分女鞋品牌、甚至包括傳統(tǒng)服裝實(shí)體企業(yè)不得不面臨的問(wèn)題。很多服裝品牌被迫轉(zhuǎn)型，卻又需要面對(duì)不轉(zhuǎn)型會(huì)死，轉(zhuǎn)型則面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)的尷尬局面。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，與其擴(kuò)張兼并，不如從產(chǎn)品自身上下工夫。一味地謀求轉(zhuǎn)型，不如結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)與資源配備狀況去深耕現(xiàn)有業(yè)務(wù)。

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