同時，拼多多創(chuàng)始人黃崢只用34個月的時間，打造“活躍用戶2.95億，一年交易1987億元，一季度營收增長37倍”的平臺，手段遠超劉強東、李彥宏、周鴻祎等互聯(lián)網(wǎng)前輩，這個12年前與巴菲特午餐的80后，也迎來人生的新巔峰。

　　沒錯，上市成就了拼多多的高光高能，但黃崢卻在上市當天說：時刻自省與反思，畢竟，拼多多只是一個3歲的孩子，身上有很多顯而易見的問題，眼前充斥著可見的危險與挑戰(zhàn)。

　　毫無疑問，上市對拼多多，只是階段性正確的回報，然而，在速生速朽的互聯(lián)網(wǎng)世界，最終的勝利，其實是更好地活著，在“金錢永不眠，拷問永不止”的資本市場基業(yè)長青。

　　一切就像奧地利作家里爾克說的：哪有什么勝利可言，挺住意味著一切。其本質(zhì)是，沿著“定位”理論，繼續(xù)把“我是誰，有何不同，何以見得”做深做透，這樣，才能區(qū)別于市場上“圈錢套利”的妖艷賤貨，活出自己的理想主義。

　　拼多多是誰?“空地”里長出來

　　“我們是從一片‘空地’上長出來的�！秉S崢在與小郝子的采訪中這樣說。而這塊“空地”，其實是淘寶、京東、微商等都沒能搞定的社交空間。

　　按照他的比喻，一部手機，微信的耗電量超過50%，傳統(tǒng)電商耗電量不超過20%。但就是這20%，以搜索為手段，創(chuàng)造了中國電商80%的交易額，這樣的“倒掛”說明，社交空間并未被充分利用，其中還有大量的零售機會，等待開發(fā)。

　　但要撬開巨頭都沒搞定的社交空間，絕非易事，必然要解鎖新模式，造就新形式，方法用對，才能事半功倍。

　　于是，拼多多借用社交游戲靈感，設計出“拼團”，刺激用戶把產(chǎn)品分享到社交網(wǎng)絡中，并用更低的價格獎勵他們的分享與傳播。

　　這樣，一方面，利用細分人群的社交關(guān)系蔓延，制造“病毒營銷”，另一方面，用“便宜”這個“硬道理”搶奪大眾注意力，激發(fā)不“要便宜”而要“占便宜”的滿足，由此，讓拼多多成為眾人“血脈噴張、幸福感爆棚”的圣地。

　　所以，在三四五線地區(qū)，眾多“有閑”的姑娘、大嬸才在微信里不斷拉人砍價，造就一個個“爆款”。用某拼多多商家的形容：“就是以‘少SKU(庫存量單位)、高訂單、短爆發(fā)’，打造出比過去團購更‘爆’的爆款�！边@樣一來，它既能消化外貿(mào)庫存，又能解決過剩產(chǎn)能，自然成為玩轉(zhuǎn)微信的“聚劃算”。

　　可以說，電商巨頭環(huán)伺下，拼多多能異軍突起，始終離不開兩股重要的力量——傳統(tǒng)電商和微信。當兩者彼此滲透不足、融合不暢時，拼多多在他們倆的盲區(qū)里找到一片空地，完成了克里斯滕森說的“顛覆式創(chuàng)新”，建立起自己的新領地。

　　淘寶不是敵人，敵人是誰

　　但當拼多多突然崛起，進入公眾視野，外界就不斷傳言：淘寶要狙擊它，京東有“打拼辦”針對它，于是，這次黃崢明確回應：淘寶不是敵人，它與拼多多只是切入的場景不同。

　　就比如，淘寶已經(jīng)滲透縣鄉(xiāng)，很多人通過淘寶購買農(nóng)資、農(nóng)具，但不妨礙他們拉著鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親在微信里用拼團砍價，購買小食品、生活用品，少花錢，多辦事。

　　就像復星集團CEO梁信君說的：這種社交“連接”的高頻次、粘性與延展性，跟場景化程度成正比。所以說，表面上拼多多是用社交留住用戶，說到底它還是重構(gòu)了用戶的消費場景。

　　有基于此，牛逼的模式無須費勁解釋，把它還原到一個場景，就可以跑得順暢;有流行潛質(zhì)的產(chǎn)品也無須拼命推銷，把它代入到一個場景，就能讓人感到針對痛點的創(chuàng)新;有病毒效應的營銷更無須花費巨資，把它嵌入一個場景，便激蕩出自發(fā)傳播的感染力。

　　如此下來，拼多多自然能區(qū)別于其他巨頭，差異化地搶占市場，活出不一樣的煙火。

　　其實，從本質(zhì)上說，拼多多的敵人只有自己。正如商家事件后，黃崢說道：所有已經(jīng)出現(xiàn)的問題，都應該積極地去面對，并且在第一時間，增加人力、匹配技術(shù)解決它。顯然，他明白瑞士心理學家榮格說的：“所有你不敢面對的，都將成為你的命運”。

　　除此之外，至關(guān)重要的是，黃崢和拼多多還需要更靈活的策略，更高效的管理，處理與用戶、商家、市場的關(guān)系，這樣，他們才能更快地跋涉出泥沼，飛躍過滄桑。

　　定義未來，角色扮演

　　照此路數(shù)，拼多多“知之愈明，則行之愈篤，行之愈篤，則知之益明”，那之后，就能迎來黃崢期盼的定義未來，執(zhí)掌未來。

　　以他的設想，拼多多已經(jīng)在消費者端聚集用戶、聚合訂單，那么在生產(chǎn)端，就該反向重塑供應鏈，幫助制造商“小批量，多批次”地柔性生產(chǎn)。這是它應有的角色。

　　比如某男鞋品牌，是制鞋業(yè)三十余年的老咖，擁有3家自營工廠，之前主要給海外商超、品牌做代工，海外訂單萎縮后，轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商自營。過去，它生產(chǎn)一雙休閑鞋，成本30多元，而借助拼多多的爆款模式，大大提升出貨量，使其可以改進工藝，將成本降到28元。

　　別小看這2元的變化，它使得工廠降價不降利，更容易獲得市場競爭力，擴展市場占有率。

　　而更重要的是，借助拼多多龐大的數(shù)據(jù)反饋，品牌可以更好地預測市場，指導工廠采購、生產(chǎn)安排。就比如：反向優(yōu)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)、倉儲管理，借企業(yè)資源管理系統(tǒng)重定安全庫存、庫存預警，將出貨周期由半個多月縮短至10天左右……

　　當然，用黃崢的說法，這一切都還在初級階段。最好的方式，是在社交網(wǎng)絡里更早發(fā)現(xiàn)潛在的服裝、鞋包潮流，提前2周，將相關(guān)信息傳遞給生產(chǎn)廠，讓它們迅速生產(chǎn)，順應潮流，成為專門打造爆款ZARA。

　　由此，具有上游垂直整合的能力，拼多多才能形成高度自洽的生態(tài)特征，從而在互聯(lián)網(wǎng)“聯(lián)盟的角逐，生態(tài)的競爭”中，立住自己的Flag。

　　當這一切做深做透，有破有立，之前過往，就皆為序章。拼多多用上市證明了自己的價值，至于它能否走向卓越甚至偉大，還需要時間驗證。但至少，從目前看，它像英國前首相丘吉爾說的，還有“最珍貴的，繼續(xù)前進的勇氣”。

　　時間不欺人，讓我們拭目以待。

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