4月12日，集團公布了2019年第一季度營運表現(xiàn)，安踏品牌產(chǎn)品零售金額同比增長10%-20%，非主品牌產(chǎn)品零售金額同比大漲65%-70%。該公告剛好發(fā)生在安踏集團董事會主席丁世忠宣布就任亞瑪芬體育董事會主席后的第二天。

相較于好事不斷的安踏，的表現(xiàn)同樣搶眼。4月16日，李寧公司收盤價為13.460港元/股，相比2018年10月11日的低點6.33港元/股，漲幅超過112%，創(chuàng)下近8年來新高。

同時，李寧正在業(yè)內(nèi)掀起一陣國貨“新潮流”，今年2月的紐約時裝周上，“中國李寧”的標識和“行”主題引起熱議。

不難看出，作為兩大國產(chǎn)運動裝備巨頭的安踏和李寧正在不約而同地朝著高端化、國際化的道路上發(fā)展。鮮為人知的是，走過28年的安踏和29年的李寧，不知上演了多少愛恨情仇。

1、成長

1981年，福建晉江農(nóng)民丁和木變賣家產(chǎn)與人合伙開了一家鞋作坊。6年后，丁和木17歲的兒子丁世忠，背著幾百雙鞋來到北京，靠著晉江人的那股堅韌，把晉江產(chǎn)鞋子推銷進了王府井、西單等北京各大商場。1991年，丁世忠拿著在北京闖蕩4年賺得的第一桶金，與父親創(chuàng)建了以代加工為主的，并注冊了“安踏”商標。

1988年，“敗走漢城”的體操王子李寧在一次健力寶贊助的告別晚會上宣布退役，并宣布加盟廣東健力寶集團，李寧代言的廣告讓健力寶銷量大漲了3000萬，資金充裕的健力寶決定引入外資和李寧一起做服裝，次年，李寧借助健力寶集團之力成立了廣州李寧，李寧品牌就此誕生。憑借創(chuàng)始人非凡的影響力及奧運會等營銷造勢，李寧品牌迅速走紅，成為上世紀90年代，國內(nèi)運動品牌當仁不讓的龍頭。

自此，兩大品牌開始了漫長的創(chuàng)業(yè)之旅。

1999年，為了塑造品牌，丁世忠力排眾議拿出80萬元，邀請孔令輝作為安踏的形象代言人，并花了300萬在央視做廣告。那一年安踏的總利潤只有400萬，幸運的是，丁世忠賭贏了。2000年悉尼奧運會上，孔令輝如愿以償?shù)刳A得了奧運會乒乓球男單冠軍，并在贏球的剎那間瘋狂親吻著胸前的國旗時，說出了“我選擇，我喜歡”這句廣告語。寥寥幾個字，讓安踏橫掃中國，當年的銷售額破天荒地突破3億。那次代言之后，安踏不僅揚名立萬，而且銷售收入也一路猛增，從1999年的2億增長到2006年的12.6億。

2007年，安踏如愿上市港交所。

那段時光，李寧公司也沒閑著，率先在全國建立特許專賣營銷體系，并對標國際做法，持續(xù)多年贊助了中國體育代表團參加國內(nèi)外各種大型賽事。

2001年，北京申奧成功，全民體育瞬間成為熱潮。在宏觀經(jīng)濟和奧運紅利刺激下，李寧公司迎來了黃金發(fā)展期，銷售業(yè)績不斷攀升，大幅領先其他國內(nèi)體育品牌。2004年6月，李寧公司成功登陸港交所，成為第一家上市的本土體育品牌，比對手安踏上市足足早了三年。

2008年，北京奧運會開幕，創(chuàng)始人李寧在空中奔跑中點燃奧運圣火的歷史場景永遠印刻在了國人心中。李寧品牌也隨之達到巔峰。一年后，李寧品牌營業(yè)收入達到83.87億元，凈利潤9.45億元，全國開設門店7249家，中國市場占有率為9.7%，超越9.5%的，僅比低4.1%，升至第二。這讓當時一直鐘情于奧運營銷，并為把超越李寧作為事業(yè)目標的丁世忠?guī)�去很多遺憾。

一個不爭的事實是，那一年，安踏在中國的市場占有率只有8.2%。丁世忠能否在未來的歲月中率領安踏實現(xiàn)趕超老大哥李寧的雄心壯志呢?

2、超越

為了早日實現(xiàn)夙愿，安踏努力追趕，并在2012年的倫敦奧運會上不惜血本，準備了充足的配套資金，只為了運作與中國奧運會的合作項目。彼時，安踏把中國軍團作為主攻方向，搶占了奧運蛋糕中最大的一塊。

安踏在努力地追趕，李寧卻不給對手任何喘息機會。2010年，李寧體驗到了拋物線頂端所帶來的無上榮光，94.78億元，距離破百億偉大目標不過咫尺。

遺憾的是，盛極必衰的定律無情的應驗在了李寧品牌的身上。盲目自信的戰(zhàn)略，讓它困在了自建的籬笆里。

隨著體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模的快速擴大，外延擴張與內(nèi)涵發(fā)展的矛盾日趨明顯，李寧公司發(fā)現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)，產(chǎn)品和經(jīng)營模式同質化現(xiàn)象非常嚴重，盈利有下滑趨勢，所以公司希望把產(chǎn)品做得更加運動、更加專業(yè)，于是開始了轉型和調整之路。

而在彼時，北京奧運熱度逐漸消退，市場大環(huán)境發(fā)生了改變，行業(yè)整體庫存高企，逐漸步入去庫存周期。伴隨運動時尚零售的急劇變化以及國外體育品牌的施壓，被勝利沖昏頭腦的李寧公司并沒有做出相應調整，而是選擇在2009年和2010年，繼續(xù)瘋狂拓店，進一步放大了庫存危機。

期間，李寧進行了大刀闊斧的改革：從開啟國際化進程、樹立高端形象，到前后3次宣布對鞋類、服裝類產(chǎn)品連續(xù)提高7%-17.9%的價格，再到瘋狂進軍一線城市、力圖打造年輕化形象等。這些舉措讓李寧公司2011年業(yè)績遭遇了斷崖式下跌，凈利潤從11億元大幅下降至3.86億元。面對大量庫存積壓，為盡快止損，公司決定放棄原先的中老年消費人群，轉向更為年輕的90后。這一雪上加霜的決定加劇了公司的衰落。

同年，對手安踏以17.3億元凈利潤，成功擠掉李寧公司，登上王座。國產(chǎn)第一體育品牌霸主易位。這一位置互換一直持續(xù)至今，兩者差距也隨著時間的流逝，越來越大。

如此結果讓當時許多一線城市消費者不可思議，因為安踏從來就不是他們購買運動裝備時的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運動品牌在產(chǎn)品設計上不夠“高端、大氣、上檔次”，但卻占據(jù)了央視體育頻道廣告的半壁江山。

安踏則仍保持面向三四線消費者的定位，同時，去庫存、去產(chǎn)能的消磨戰(zhàn)也使其意識到傳統(tǒng)批發(fā)模式的不可持續(xù)性。

而在丁世忠的價值觀里，一款產(chǎn)品如果不能從銷量上證明自己，那么就是不折不扣的失敗�！拔乙�做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球，這個就是我們的戰(zhàn)略�！倍∈乐以�在接受媒體采訪時說道。

3、輝煌與泥淖

2011年，李寧公司為了加快零售端存貨清理速度，計劃回收部分經(jīng)銷商存貨，這一年大約投入了3億元用于回收庫存。2012年，李寧公司危機徹底爆發(fā)。截至2012年12月，李寧公司全渠道庫存中庫齡1年以上的庫存占比高達40%。

同時，公司兩代管理團隊對于公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略分別作出大調整，調整結果加重了公司的危機。

新logo的推出，迫使所有印有舊logo的產(chǎn)品大幅度降價出售，而新標志也沒有獲得90后年輕消費者的認同;連續(xù)提價，則讓李寧品牌失去了原有的性價比優(yōu)勢。老消費者的離開，新消費者的不認同，導致李寧公司的市場占有率開始下滑。

品牌定位尷尬，影響力逐漸下滑，李寧公司衰落的命運無法避免。2012年，李寧公司宣告改革失敗，公司業(yè)績繼續(xù)下滑，時任CEO張志勇辭任。萬般無奈下，公司采用刮骨療傷，祛除頑疾。

同年，李寧公司引入投資者TPG，TPG韓裔美籍合伙人金珍君取代張志勇負責公司的運營管理，并做了一系列新嘗試：從管理層調整到加大直營網(wǎng)絡建設，從推動POSE終端機安裝到集中廣告投放，新措施增加了李寧公司的運營成本。

為了擺脫成本負累，2012年，李寧公司大面積關店1821家。但公司因回收經(jīng)銷商庫存、對應收賬款計提大額減值、贊助CBA和韋德，導致公司虧損19.79億元。接下來的兩年，公司依然深陷虧損泥潭。2013-2014年，持續(xù)的高贊助費用支出，致使公司虧損3.92億元和7.81億元。金珍君執(zhí)政的三年，李寧公司累計虧損31.52億元，迫于壓力，金珍君引咎辭職，李寧公司深陷泥淖。

三年虧損，讓李寧公司元氣大傷，而與此同時，競爭對手安踏，則一路高歌猛進。彼時，安踏仍然保持面向三四線消費者的定位，同時，去庫存、去產(chǎn)能的消磨戰(zhàn)也使其意識到傳統(tǒng)批發(fā)模式的不可持續(xù)性。

2012年，在行業(yè)進入寒冬之際，安踏董事長丁世忠提出安踏要由“品牌批發(fā)”轉向“品牌零售”，并著眼于零售網(wǎng)絡的可持續(xù)發(fā)展。丁世忠對安踏進行了大刀闊斧式的店鋪優(yōu)化和升級行動：對門店的直接管控，將應收賬款周轉天數(shù)和存貨周轉天數(shù)降低至全行業(yè)最低水平;2013年安踏與中國奧委會續(xù)約4年，中國代表團將繼續(xù)穿著印有安踏Logo的領獎服登上領獎臺;2014年搶走了李寧公司看重的中國體操隊——這被認為是多年來二者最正面的一次廝殺。

同樣在2014年，安踏從手中奪走了NBA的合作權益，前所未有地獲得了NBA的標識使用權。

另外，安踏在2009年收購的FILA，也在這一年實現(xiàn)盈利，這為丁世忠開啟大規(guī)模海外收購吃下了一顆定心丸。2015年，安踏全年營收111.26億，成為中國第一家跨入百億的運動品牌企業(yè)，同年，嘗到甜頭的丁世忠繼續(xù)走并購路線，買入Sprandi;緊接著在2016年和2017年，分別買入Descente和Kolon。

2018年，安踏聯(lián)合多家投資財團，發(fā)起了對Amer Sports高達46億歐元的收購，并于2019年3月完成收購�！拔覀冊趪鴥�(nèi)已經(jīng)沒有競爭對手，”2018年，安踏市值首次突破1000億時，丁世忠曾這樣對媒體說，“我們的對手，是耐克和達斯。”

遠遠被落在后面的李寧品牌也隨著4年前李寧的回歸走出泥淖，并以一種全新的姿態(tài)努力縮小與安踏的差距。

4、“李寧”的救贖

2015年3月，創(chuàng)始人李寧重新出任CEO一職�；氐揭痪�后的李寧，不斷融入與年輕人互動的各種活動中。李寧的回歸，同樣開始熱衷于高端化與國際化，但與熱衷于走并購路線的安踏不同。

開通新浪微博，刷微博、賣萌、寫雞湯……帶著誠意和溫度，與數(shù)百萬粉絲溝通互動，拼盡全力地提高品牌曝光度。這個年過50的“老頭”在時尚潮方面絲毫不輸給90后。

為了重振公司昔日輝煌，李寧擺脫昔日高冷，頻繁出席各種活動和應酬：為公司贊助的2015-2016賽季中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽(CBA)全明星賽開球，出現(xiàn)在騰訊守護寶貝公益計劃現(xiàn)場，甚至帶著女兒參加深圳馬拉松比賽。

2015年3月，李寧不斷凝聚公司管理團隊，并確定以李寧+COO、CFO、CPMO為主的管理體系。并在第一時間將廣告語改回“一切皆有可能”，重新樹立品牌雄心。為了防止重蹈大量庫存積壓的覆轍，李寧大幅削減了旗下加盟商數(shù)量，將直營店比例從35%提高到50%以上。

在產(chǎn)品端，李寧重視大眾市場，搭建按品類劃分的業(yè)務部門，重新調整了公司產(chǎn)品價格帶。在零售端，李寧強化庫存管理，縮短庫存周轉時間，借助電商渠道了解并接近90后消費者。

李寧回歸前，供應鏈端管理一片混亂，李寧回歸后，鞋服兩大供應鏈負責人均直接向李寧匯報，一批優(yōu)質供應商又回到了公司懷抱。

依靠外部輸血和內(nèi)部變革，在經(jīng)歷過低迷后，李寧品牌又卷土重來。雖然國產(chǎn)運動品牌第一的交椅已經(jīng)不在，但重新回歸的李寧公司不再是當初那個力爭破百億的公司了，如今的李寧公司，更加踏實、穩(wěn)健。

得益于種種立竿見影的舉措，公司2015年實現(xiàn)扭虧為盈，實現(xiàn)歸屬凈利潤1431萬元。2016年，公司剔除出售紅雙喜10%股份收益，實現(xiàn)歸屬凈利潤3.32億元。2017年，公司實現(xiàn)凈利潤5.15億元，同比增長56%。2018年上半年，公司實現(xiàn)凈利潤2.69億元，同比增長42%。

從財報上看，李寧公司在盈利能力和效率上不及安踏，但從頻頻亮相國際時裝周，到大舉投入原創(chuàng)設計、產(chǎn)品技術含量和品牌的情懷塑造上看，李寧公司并不輸給安踏。

2018年2月7日，李寧作為第一家亮相紐約秋冬時裝周的中國運動品牌，以“悟道”為主題，用開放和融合理念，在全球頂級秀場展現(xiàn)運動生命力與傳統(tǒng)中國文化碰撞而成的時代火花，詮釋中國李寧對運動潮流的理解。

當天，李寧在新浪微博中寫道：“我20多年前也號稱潮人，今天中國李寧亮相紐約時裝周，請多指教。”

寥寥數(shù)語，讓李寧成功刷屏紐約時裝周，這場秀的價值無法估量。一個月后，李寧公司股價漲幅達37%。

6月21日，李寧帶著一系列新品再次登上巴黎時裝周。1991年誕生的中國李寧首款經(jīng)典產(chǎn)品001啟程(001R-I)回歸，以及結合了當下年輕消費者喜愛的3D設計和復合色調元素，李寧還推出最新跑鞋烈駿Ace，引領復古潮流。

2019年2月，中國李寧攜2019秋冬系列產(chǎn)品二度亮相紐約時裝周。

品牌的提升再一次拉高了李寧的業(yè)績。李寧公司2018財年顯示，李寧收入較去年同期的88.74億元增長18%至105.11億元，凈利潤則較去年同期的5.15億元大漲39%至7.15億元。

和李寧公司不同，安踏并沒有走“潮牌”路線，主要消費對象仍是國內(nèi)中低端消費者。雖然安踏也在轉型，但與李寧國際時裝周設計來對比，遠沒有其驚艷，但一份“可怕”的數(shù)據(jù)讓李寧不得不承認安踏的實力：截止到2018年底，安踏擁有主品牌店鋪10057家;FILA1652家、Sprandi104家、Descente157家、Kolon181家。更“可怕”的是，2018年全年營收突破241億元的安踏，成為丁世忠實現(xiàn)其在全球江湖地位的無聲利器。

不過，不甘于人后的李寧，仍在加緊步伐追趕安踏，這場追逐戰(zhàn)，注定了兩大體育品牌下半場的角逐更加精彩。