電商領域的變化，是在2018年開始的。在巨頭爭霸的格局已近塵埃落定之際，突然有大批新玩家涌現(xiàn)出來，總融資額也在多年萎縮之后迎來反彈。云集、拼多多等新銳電商的營收增長殊為可觀，而挑戰(zhàn)者們最重要的武器之一，便是會員制。于是，淘寶、京東、銀泰、洋碼頭等自然也不甘示弱，紛紛各展長才，殺進了會員制電商的戰(zhàn)場。

一時間，“會員經(jīng)濟”成了中國最大的風口。

為什么“會員經(jīng)濟”會突然火起來

會員制并不是個新鮮玩意兒，少說也有幾十年的歷史了，為什么會突然在中國火起來呢?

中國的消費升級趨勢是最大的推動力。

對中國消費者來說，商家原有的銷售套路已讓人疲勞，對服務的需求則越來越高;而對中國零售企業(yè)來說，流量越來越貴，營銷成本不斷上漲，利潤越來越少。這兩股暗流匯集一處，自然就導向了對“會員經(jīng)濟”的強烈呼喚。

美國零售巨頭Costco，堪稱“會員經(jīng)濟”的宗師，它們長期維持著7%以下的超低毛利率，盈利靠的是遠超行業(yè)平均水平的客戶平均消費量，以及與銷售凈利潤相當?shù)臅�員年費;而會員們則可以在Costco享受到一流的服務、放心的商品和買到便宜商品的喜悅。

在過去，Costco的模式并不適合更追求“價廉”的中國市場，但如今，情況變了，企業(yè)把本該花在營銷拉新上的錢，花到提升用戶體驗上，用戶享受到了服務，不僅會頻繁消費，還會為服務支付會員費，完美解決了當下流量貴、服務不足的問題。

更何況，會員制所帶來的好處遠不止是解決當下的兩大矛盾這么簡單。成功的會員運營，能讓用戶“成癮”，因為它充分利用了人類的各種心理，繼而讓企業(yè)獲益匪淺：積分、勛章體系滿足的是進步與成就感，社交分享滿足了攀比心，專屬服務提供了擁有感……通過會員制，電商企業(yè)極大地增加了用戶黏性。

有Costco的成功經(jīng)驗在前，市場需求又變得剛好契合，信徒們一擁而上，順理成章。

以前也有會員制，為啥做不起來

會員制這么好，以前也有很多企業(yè)在搞啊，為啥沒有極大地增加用戶黏性呢?

這是因為這些企業(yè)對“會員制”的認知存在誤區(qū)。

誤區(qū)一：照搬歐美模式

Costco不乏信徒和模仿者，但在今年之前，沒有一家能在中國市場中殺出來。普爾斯馬特2005年因資金鏈問題退出了中國，麥德龍在2010年取消了付費會員制，山姆會員店入華20年來的擴張速度也遠慢于其他地區(qū)。

中國的市場情況區(qū)別于歐美，因此照搬必然導致失敗。歐美用戶的驅車購物、集中購物是必然需求，擁有物美價廉的大包裝標品的Costco能夠脫穎而出。但在中國，高頻、低量的社區(qū)購物才是主流，廉價方便的網(wǎng)購更受歡迎，社交分享更能帶動消費。

說到底，中國人需要的并不是會員制的形式，而是會員制背后的優(yōu)質服務。

誤區(qū)二：給客戶好處=服務客戶

很多連鎖超市及商家都會為會員提供折扣價，可消費者多半不認可這是會員服務。

首先，成為會員的門檻太低，多半是登記一下就可免費成為會員，廉價感會嚴重傷害用戶的自我認知。更致命的是，這些所謂“會員商品”并未經(jīng)過精心篩選，有些甚至是行將過期的積壓庫存，這與其說是在給會員福利，不如說是在搞促銷。

就像多數(shù)用戶也不把視頻網(wǎng)站的免廣告服務當成會員福利，在他們看來，這更像是明碼交易，甚至是勒索——你別給我看廣告，我掏錢還不成么?

所以，什么才是優(yōu)質的服務?企業(yè)必須得從用戶的角度去思考，而不是從自己的角度。

中國的會員制電商，競爭核心是什么

云集上市且大漲、山姆會員店開始加速擴張，被國內(nèi)無數(shù)同行崇拜的Costco，也要在今年入華了。

新秀的崛起、巨頭的入場、融資總額的增長，全都佐證了中國會員制電商市場的潛力，但具體路線則還在探索中。

在內(nèi)外都有巨頭摩拳擦掌的情況下，率先在納斯達克上市的云集，成了這批挑戰(zhàn)者中率先跑出的一個，而它們的階段性勝利也是觀察會員制電商模式的重要樣本。

云集采用的是S2b2c模式，通過大供應商(Supplier)幫助小商家(會員)(business)，再由小商家完成對客戶(非會員)(customer)的低成本的互動。

小商家原先的痛點是：進貨、倉儲、賣貨、售后得一手全包，事務繁雜，壓力山大，也不利于做好服務。但在云集的模式里，每個會員既是消費者，可以用批發(fā)價買到好產(chǎn)品;同時也是可以專注于銷售的小商家，因為云集會幫他們?nèi)�協(xié)調(diào)上游供應商和下游物流，從而實現(xiàn)了“自己買省錢，別人買還能賺傭金”的良好體驗。

此外，云集還會給小商家(會員)提供各類技能培訓，讓會員們的購物體驗變得越來越好，擴張速度自然越來越快。云集的財務數(shù)據(jù)也印證了這一策略的有效性：2016-2018年，云集營收從12.84億元增至130.15億元，年均增幅4.57倍;同期GMV(成交總額)從18億增至227億，年均增幅達5.8倍。

扎根社交之余，云集還開拓了更能強化會員用戶黏度的衍生項目：C2M反向定制和云集助農(nóng)扶貧。

在“品制500”項目中，云集致力于通過嚴苛的選品機制，實現(xiàn)從用戶到工廠的直連，從而打造出符合會員需求的產(chǎn)品;在“百縣千品”項目中，云集充分利用付費會員的傳播能力，把許多擁有地域特色的優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品推廣成了暢銷全國的云集農(nóng)貨，品質精挑細選、包裝更貼合市場，不少品種都是在數(shù)日間銷售一空。

這些項目無疑都會讓會員們的心理得到極大的滿足：不只是買到了好東西，而且享受到了好服務;不只是買到了好產(chǎn)品，還幫助了需要幫助的人。這或多或少揭示了未來會員制電商的競爭核心：服務才是關鍵。

云集未來還要直面阿里、京東等強敵的競爭，供應鏈和運營支撐都會受到考驗。但是以服務會員為核心的思維建立了，競爭的底氣也就有了。

所有想在中國做會員制電商的企業(yè)也都應該明白這一點：不是把東西賣給會員，而是為會員做好服務。