【-鞋服資訊】2019年8月底，美特斯·邦威（以下簡(jiǎn)稱“公司”）公布了2019年上半年財(cái)報(bào)：上半年?duì)I收27.99億元，比上年同期下降31.47%，虧損1.38億元，凈利潤(rùn)暴跌359.61%。而2018年全年，公司卻還勁收76.77億元，比2017年增長(zhǎng)18.62%，凈利潤(rùn)也達(dá)到了4036.16萬(wàn)元。

短短的半年多時(shí)間，美特斯·邦威的業(yè)績(jī)就像坐著過(guò)山車一樣沖向谷底。對(duì)于這樣的業(yè)績(jī)，財(cái)報(bào)中解釋為“公司調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，主動(dòng)關(guān)閉低效直營(yíng)門店”以及“上半年商品貨期影響了春夏新品上市節(jié)奏，導(dǎo)致商品短期內(nèi)未能及時(shí)滿足市場(chǎng)需求”。

2011年是美特斯·邦威的巔峰之年，當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了99.45億元，凈利12.06億元。但是從2012年開(kāi)始，公司卻像得了慢性病一樣，一路高開(kāi)低走，2012年?duì)I收95.09億元，同比下滑4%，凈利潤(rùn)則下降30%，首次出現(xiàn)業(yè)績(jī)倒退的現(xiàn)象。此后的4年，營(yíng)業(yè)收入也是年年下滑，2015年?duì)I收僅為62.95億元，虧損4.32億元。

對(duì)于美特斯·邦威這樣一個(gè)著名的國(guó)民品牌，很多“80后”心目中的青春快時(shí)尚品牌，為什么一下子就失去了光芒，并且一蹶不振？

品牌

周杰倫成就了美特斯·邦威的品牌

起著一個(gè)洋名的美特斯·邦威,卻是一個(gè)不折不扣的本土品牌。

1995年，只有初中學(xué)歷、裁縫出身的周成建在溫州開(kāi)了第一家專賣店，創(chuàng)立了美特斯·邦威服飾有限公司。和當(dāng)年的很多城市休閑服裝品牌一樣，美特斯·邦威的目標(biāo)消費(fèi)者定位于16~25歲的城市年輕人群。1998年以后，周成建把經(jīng)營(yíng)管理中心、研發(fā)中心從溫州轉(zhuǎn)移到上海。

上個(gè)世紀(jì)90年代后期，正是中國(guó)休閑服裝品牌大量崛起的時(shí)候，國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了一批大眾休閑品牌。相比其他大眾休閑服裝品牌，美特斯·邦威是最舍得砸錢做品牌的，尤其在選擇品牌代言人方面總是花巨資選擇當(dāng)年最熱門的明星擔(dān)任代言人。2000年聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)的花兒樂(lè)隊(duì)擔(dān)任自己的第一任形象代言人，2001年又邀請(qǐng)當(dāng)時(shí)正當(dāng)紅的郭富城擔(dān)任新一任的形象代言人，從此以后，開(kāi)始躋身國(guó)內(nèi)一線大眾休閑服裝品牌。

2000年以后，周杰倫開(kāi)始在華語(yǔ)樂(lè)壇快速崛起，成為“80后”最喜歡的新一代華語(yǔ)天王。美特斯·邦威抓住這個(gè)時(shí)機(jī)，2003年周杰倫成為公司第三任形象代言人，并順勢(shì)推出“不走尋常路”的廣告語(yǔ)。

周杰倫和美特斯·邦威這一牽手就是十年，此后這十年，隨著周杰倫在歌壇地位的如日中天，美特斯·邦威也迅速成為國(guó)內(nèi)休閑服飾的領(lǐng)導(dǎo)品牌，2008年，正式在國(guó)內(nèi)主板上市，次年市值高達(dá)389億元；上市之后業(yè)績(jī)持續(xù)走高，2011年創(chuàng)出近百億元的巔峰業(yè)績(jī)。

“美特斯·邦威率先發(fā)現(xiàn)了新生代的消費(fèi)力量。以往服飾品牌更多的是按照職業(yè)類型、收入和教育這些指標(biāo)來(lái)劃分受眾類型，在當(dāng)時(shí)率先看到了‘80后’的崛起，將自己的目標(biāo)受眾集中在80后的年輕群體，抓住了年輕人市場(chǎng)，這是很有戰(zhàn)略眼光的做法�！睜I(yíng)銷專家、志起未來(lái)營(yíng)銷咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)李志起認(rèn)為美特斯·邦威當(dāng)初的成功離不開(kāi)品牌定位的成功。

事實(shí)上，周杰倫的影響力不僅僅體現(xiàn)在品牌的號(hào)召力上，在銷售轉(zhuǎn)化上也具有很強(qiáng)的能力，帶貨能力強(qiáng)大。尤其是對(duì)于三四線城市甚至低線的小鎮(zhèn)青年，都是看著周杰倫的廣告長(zhǎng)大的一代，穿著美特斯·邦威的服裝變成了一種時(shí)尚。

2007年公司再接再厲，又分別簽約了當(dāng)紅的張韶涵和潘瑋柏，以他們更年輕更時(shí)尚的形象成為校園系列的代言人。此后幾年，繼續(xù)簽約喬任梁、林志玲、Angelababy（楊穎）等當(dāng)紅明星，分別代言不同系列的產(chǎn)品。

雖然不斷簽約新的代言人，但周杰倫始終都是美特斯·邦威最重要的代言人，直到2017年雙方才正式結(jié)束長(zhǎng)達(dá)15年之久的合作關(guān)系。

過(guò)氣

“90后”認(rèn)為品牌守舊過(guò)氣

當(dāng)年很火的一部偶像劇《一起來(lái)看流行雨》讓美特斯·邦威再次引起關(guān)注，但卻無(wú)法延續(xù)過(guò)去的輝煌。

2009年一部國(guó)產(chǎn)偶像劇《一起來(lái)看流星雨》也堪稱國(guó)產(chǎn)偶像劇的鼻祖，其火爆程度雖然無(wú)法和臺(tái)灣偶像劇《流星花園》相比，但是這部電視劇也捧紅了一批國(guó)內(nèi)偶像明星，例如張翰、鄭爽、俞灝明等。在這部電視劇中，美特斯·邦威的植入成為坊間關(guān)注的話題。在劇情中富二代端木帶著楚雨蕁來(lái)到最大的購(gòu)物中心逛街，結(jié)果就是來(lái)到了贊助商美特斯·邦威的店里，結(jié)果端木為楚雨蕁買了好幾件美特斯·邦威的衣服，而楚雨蕁非常開(kāi)心。

但是，作為贊助商，美特斯·邦威選擇《一起來(lái)看流星雨》做植入顯然是一個(gè)錯(cuò)誤。公司的品牌定位和《一起來(lái)看流星雨》的劇情并不搭，為了植入品牌和產(chǎn)品，生硬地將品牌信息植入劇情當(dāng)中，成為網(wǎng)上被吐槽的對(duì)象。

在品牌戰(zhàn)略專家李文剛看來(lái)，美特斯·邦威在品牌營(yíng)銷上的成功離不開(kāi)與周杰倫的合作，用周杰倫訴求“不走尋常路”，完美地詮釋了周杰倫的個(gè)性化音樂(lè)風(fēng)格，與周杰倫的深度捆綁也讓這種感覺(jué)嫁接到品牌調(diào)性中。然而，周杰倫也會(huì)老去，黃金時(shí)代也逐漸結(jié)束；而粉絲卻在不斷成長(zhǎng)，從青蔥少年成長(zhǎng)為中年人，他們逐漸放棄了美特斯·邦威品牌。

從2010年開(kāi)始，“90后”逐漸成為休閑服飾的主流消費(fèi)群，這時(shí)的美特斯·邦威卻突然“啞火”，依然用周杰倫代言，這種一成不變的品牌主張已經(jīng)很難打動(dòng)新一代的消費(fèi)群體了。

李文剛認(rèn)為，以快消品為代表的行業(yè)都會(huì)面對(duì)受眾群成長(zhǎng)的問(wèn)題，大約每十年就會(huì)更迭一代人，品牌當(dāng)初獲得成功，就是清晰地鎖定“80后”的消費(fèi)群，以16~25歲的學(xué)生群體和初入職場(chǎng)的年輕人為主。然而，十年后，這個(gè)群體都已經(jīng)步入30歲，就會(huì)逐漸拋棄曾經(jīng)喜愛(ài)的老品牌。當(dāng)“90后”崛起，逐漸成為主流消費(fèi)人群后，品牌卻沒(méi)有完成新的轉(zhuǎn)型。

如何與“90后”溝通？公司也做了很多嘗試和轉(zhuǎn)型，尤其是在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷上做了很多嘗試。2014年，公司以5000萬(wàn)元拿下首季《奇葩說(shuō)》的冠名。015年4月，推出移動(dòng)電商平臺(tái)“有范”APP，將它定位成“都市運(yùn)動(dòng)型人的購(gòu)物方式”，隨后“有范”繼續(xù)冠名《奇葩說(shuō)》的第二季和第三季。

但是從實(shí)際的效果看，無(wú)論是重金冠名《奇葩說(shuō)》，還是推出移動(dòng)電商平臺(tái)“有范”，都不算是成功的探索。冠名《奇葩說(shuō)》并不沒(méi)有給“有范”帶來(lái)多少流量，用戶轉(zhuǎn)化率很低，APP下載量?jī)H有20萬(wàn)。而電商平臺(tái)“有范”也沒(méi)有給公司帶來(lái)多少銷售業(yè)績(jī)，反而是投入巨大虧損巨大，2017年8月31日，公司下線了“有范”，電商戰(zhàn)略以失敗告終，而之前也結(jié)束了與《奇葩說(shuō)》的合作，三年的冠名投入數(shù)億元，卻沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

渠道

渠道艱難轉(zhuǎn)型之路

美特斯·邦威能夠成為國(guó)內(nèi)一線大眾休閑品牌，也離不開(kāi)其渠道戰(zhàn)略。在公司業(yè)績(jī)最好的2011年和2012年前后，其專賣店的數(shù)量在全國(guó)突破5000家。

美特斯·邦威的早期經(jīng)營(yíng)策略上最大的一個(gè)亮點(diǎn)就是虛擬經(jīng)營(yíng)，也就是說(shuō)其生產(chǎn)和銷售都采用“外包”策略，自己只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷；而在渠道方面則是以特許加盟為主，直營(yíng)店數(shù)量比較少。虛擬經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略在最初十年確實(shí)獲得了成功，原因是大大降低了企業(yè)初期的渠道開(kāi)拓成本。

在強(qiáng)力的廣告攻勢(shì)下，公司迅速在國(guó)內(nèi)開(kāi)店，從一線到三四線城市的核心商圈，幾乎遍布著美特斯·邦威的專賣店，可以說(shuō)無(wú)處不在，2012年門店數(shù)量達(dá)到巔峰時(shí)期的5220家。

“在品牌運(yùn)營(yíng)上，本土的大眾休閑品牌普遍在品牌刷新和持續(xù)的經(jīng)營(yíng)上投入不夠，往往是長(zhǎng)期投入一波高密度廣告后，就很少再持續(xù)地進(jìn)行品牌塑造了，更多的依靠終端店來(lái)支撐其品牌形象。”服裝品牌專家、安杰智揚(yáng)營(yíng)銷咨詢公司創(chuàng)始人安杰表示。

然而這種模式并不能一勞永逸。一旦市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生改變，虛擬經(jīng)營(yíng)就會(huì)成為雙刃劍。

美特斯·邦威的危機(jī)大概出現(xiàn)在2012年，和國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)一樣，這一年集體陷入低迷。經(jīng)歷了持續(xù)十年的繁榮之后，整個(gè)行業(yè)陷入了庫(kù)存巨大、產(chǎn)大于銷的惡性循環(huán)當(dāng)中。2012年初，美特斯·邦威的庫(kù)存已經(jīng)高達(dá)25億元，其中絕大多數(shù)都是過(guò)季商品。

為了消化庫(kù)存，公司將庫(kù)存的產(chǎn)品拿到自己的折扣店去銷售，同時(shí)也在增加開(kāi)設(shè)折扣店的力度，2012年為了消化庫(kù)存就開(kāi)設(shè)了300家折扣店，成為以后長(zhǎng)期消化庫(kù)存的主要渠道。此外，采取新品打折，將新品和過(guò)季商品混合在一起的方式做促銷。第三，就是開(kāi)發(fā)網(wǎng)上渠道，互聯(lián)網(wǎng)也成為企業(yè)傾銷過(guò)季商品的平臺(tái)，2010年美特斯·邦威成立自己的邦購(gòu)網(wǎng)，同時(shí)還入駐淘寶、京東商城等電商平臺(tái)，2015年又推出移動(dòng)電商“有范”APP。

從2012年開(kāi)始，美特斯·邦威業(yè)績(jī)持續(xù)低迷，營(yíng)收一直在60多億元左右徘徊。渠道方面，一邊是大力去庫(kù)存，一邊是大量的關(guān)店。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從2012年到2016年的5年間，美特斯·邦威先后關(guān)閉了1500多家門店，門店總數(shù)量銳減到3700多家店。

2013年，美特斯·邦威又計(jì)劃啟動(dòng)O2O戰(zhàn)略，關(guān)閉了一些加盟店，增加了1000家直營(yíng)店。構(gòu)建情景式購(gòu)物，在直營(yíng)店里增加文化體驗(yàn)的內(nèi)容，比如喝茶、看書之類。但是運(yùn)營(yíng)兩年之后，體驗(yàn)店的成效不大，引流效果不佳，最后以失敗告終。

分析

產(chǎn)品難以吸引當(dāng)今審美？

必須承認(rèn)，2010年以后，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，消費(fèi)者關(guān)注的維度更廣，接觸的產(chǎn)品更多，大眾化的審美方式逐漸瓦解，更趨于個(gè)性化。

但是美特斯·邦威顯然并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，以為換一個(gè)更年輕的代言人就可以吸引新一代的年輕消費(fèi)者，事實(shí)上也這么做了，比如請(qǐng)當(dāng)今的流量小生李易峰為品牌代言，但是效果卻不盡如人意。

2010年以后，消費(fèi)者接觸了更多的國(guó)際快時(shí)尚品牌和更新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，購(gòu)買方式更青睞電商平臺(tái)。而國(guó)際快時(shí)尚品牌有更多的SKU、更快的新品推出節(jié)奏、更低的價(jià)格，這些都是國(guó)內(nèi)大眾休閑品牌無(wú)法做到的。

相比之下，以美特斯·邦威為代表的本土大眾休閑品牌則產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力不足，設(shè)計(jì)無(wú)差異化，缺乏個(gè)性。隨著消費(fèi)者消費(fèi)能力的成長(zhǎng)，消費(fèi)者會(huì)毫不猶豫地拋棄這些低端產(chǎn)品的消費(fèi)。

事實(shí)上，公司也想成為中國(guó)的ZARA，但是ZARA模式國(guó)內(nèi)企業(yè)很難復(fù)制。首先，ZARA上線一款新的產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)、制版、生產(chǎn)到擺上銷售終端，僅僅需要15天時(shí)間，而公司最少需要70天甚至3個(gè)月時(shí)間。其次，由于公司的渠道以特許加盟為主，缺乏掌控力，渠道反應(yīng)的滯后也很難讓其成為中國(guó)的快時(shí)尚品牌。

2008年公司推出全新的品牌ME&CITY，從內(nèi)到外復(fù)制了ZARA的門店。但與國(guó)際快時(shí)尚品牌不同的是，中國(guó)的“快時(shí)尚”長(zhǎng)于生產(chǎn)和渠道開(kāi)拓，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌方面卻是軟肋，推出幾年后還是處于虧損狀態(tài)。

直到最近幾年，公司才開(kāi)始在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上大刀闊斧地進(jìn)行變革，希望通過(guò)多風(fēng)格裂變，走向極致的單風(fēng)格品牌體驗(yàn)的新發(fā)展模式。在公司風(fēng)格化組合品牌NEWear、HYSTYL、Novachic中，每個(gè)風(fēng)格對(duì)應(yīng)不同消費(fèi)者生活態(tài)度及生活場(chǎng)景，不同時(shí)尚內(nèi)涵及更新速度，不同的城市級(jí)別和商圈業(yè)態(tài)。

安杰認(rèn)為，休閑時(shí)尚類的服飾離不開(kāi)“風(fēng)格跑道”，追隨“風(fēng)格跑道”非常重要。而早年的美特斯·邦威作為一個(gè)本土休閑品牌一直都是重營(yíng)銷和渠道的，卻輕產(chǎn)品設(shè)計(jì)的品牌，產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺乏個(gè)性和風(fēng)格，因此，美特斯·邦威更像是一個(gè)渠道品牌，不是一個(gè)文化品牌，這樣的品牌就很容易被顛覆和取代。

從2016年開(kāi)始，美特斯·邦威進(jìn)行了品牌的全新升級(jí)，將原本的一個(gè)品牌劃分為5個(gè)風(fēng)格，找了當(dāng)下比較年輕的明星來(lái)拍攝畫報(bào)。這五個(gè)風(fēng)格分別是NEWear、HYSTYL、Novachic、ASELF、MTEE。比如NEWear比較年輕，屬于學(xué)院休閑系，代言人是關(guān)曉彤和任嘉倫，配色比較舒服，拋棄了原來(lái)的鄉(xiāng)土氣息，有一種低調(diào)的設(shè)計(jì)感。Novachic，走的是職場(chǎng)風(fēng)，沒(méi)有那么休閑，適合上班穿著的衣服，代言人是宋威龍和鐘楚曦。

“美特斯·邦威提出5條風(fēng)格跑道，有潮牌的，有紳士的，有自然風(fēng)的，有運(yùn)動(dòng)時(shí)裝的，能否做好，就要看對(duì)這5種風(fēng)格能否跑的深刻，能否做出屬于自己的圖案密碼、色彩密碼和風(fēng)格特征的產(chǎn)品�！卑步苷f(shuō)。

觀察

跟上時(shí)代并不是

“流行什么就追隨什么”

2012年以前的美特斯·邦威可謂發(fā)展的順風(fēng)順?biāo)�。從品牌代言到廣告營(yíng)銷，從渠道開(kāi)拓到運(yùn)營(yíng)模式做的都很成功。然而，從2012年以后，美特斯·邦威依然如故，品牌營(yíng)銷依然足夠高調(diào)，產(chǎn)品還是那個(gè)產(chǎn)品，卻已經(jīng)四面楚歌P，盡管美特斯·邦威各種轉(zhuǎn)型和變革嘗試，可以說(shuō)是比前十年更努力更靈活，但是收獲的卻是業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)下滑，從盈利到虧損。

那么，是什么原因讓美特斯·邦威的生存越來(lái)越難？

首先，2010年以后的市場(chǎng)和環(huán)境發(fā)生了很大的改變，而美特斯·邦威固有的模式已經(jīng)難以適應(yīng)新的消費(fèi)者和市場(chǎng)。2010年以后，國(guó)際快時(shí)尚品牌強(qiáng)勢(shì)入侵中國(guó)市場(chǎng)，開(kāi)始全面蠶食本土大眾休閑品牌的市場(chǎng)。

2012年以后，購(gòu)物中心在全國(guó)的各級(jí)城市快速崛起，；而美特斯·邦威則錯(cuò)過(guò)了購(gòu)物中心渠道的拓展，依然以街店作為主渠道，而街鋪的迭代很頻繁，導(dǎo)致了美特斯·邦威渠道的萎縮。

事實(shí)上，當(dāng)年作為中國(guó)服裝量販?zhǔn)骄揞^的美特斯·邦威憑借著在品牌戰(zhàn)略上更大手筆的運(yùn)作，在渠道上迅速迭代了“老三樣”的真維斯、班尼路和。然而，十年后，品牌已顯老態(tài)的美特斯·邦威很多業(yè)績(jī)不佳的街鋪店則迅速地被其他新生代品牌取代，店鋪數(shù)量持續(xù)在萎縮。

當(dāng)然，更為重要的是，以前美特斯·邦威缺乏設(shè)計(jì)風(fēng)格，流行什么就跟隨什么的大眾化產(chǎn)品的路線難以適應(yīng)新一代消費(fèi)者的審美需求。為了重振品牌，美特斯·邦威也開(kāi)始重視產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格，在不同品牌和產(chǎn)品上尋求不同的設(shè)計(jì)風(fēng)格。這或許是一種正確的做法，但是能否獲得成功，還需要市場(chǎng)驗(yàn)證。