(報(bào)告出品方/作者：方正證券，陳佳妮)

一、概述：運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)規(guī)模、價(jià)值鏈與商業(yè)模式預(yù)計(jì)疫后運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)高單位數(shù)增長(zhǎng)

疫情前全球運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)中高單位數(shù)增長(zhǎng)：根據(jù)Statista數(shù)據(jù)，19年全球運(yùn)動(dòng)鞋銷額達(dá)1212億美元，12-19年 CAGR達(dá)7.7%。預(yù)計(jì)22-25年全球運(yùn)動(dòng)鞋銷額CAGR將達(dá)8.8%，25年銷額有望達(dá)1900億美元。 亞洲市場(chǎng)占比快速提升：21年歐洲、美洲、亞洲運(yùn)動(dòng)鞋消費(fèi)分別占比為26.2%、36.7%、33.3%。12-21年 亞洲市場(chǎng)占比提高6.6個(gè)點(diǎn)，主要因?yàn)橐灾袊?guó)為代表的發(fā)展中國(guó)家收入水平增長(zhǎng)。

中國(guó)有望成為全球最大運(yùn)動(dòng)鞋消費(fèi)國(guó)

中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)規(guī)模有望超過(guò)美國(guó)：目前美國(guó)是世界最大的運(yùn)動(dòng)鞋消費(fèi)國(guó)，21年市場(chǎng)規(guī)模達(dá)337億美元。據(jù) Statista預(yù)測(cè)，25年中美運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)473和488億美元，增長(zhǎng)空間分別為40.4%和105.9%。 中國(guó)人均運(yùn)動(dòng)鞋消費(fèi)支出有望快速增長(zhǎng)：21年美、英運(yùn)動(dòng)鞋人均消費(fèi)支出分別為101.2、100.9美元，其余前 十國(guó)家的在60美元以上。日、韓運(yùn)動(dòng)鞋人均消費(fèi)支出為48和31美元。中國(guó)人均運(yùn)動(dòng)鞋消費(fèi)支出為17美元。

運(yùn)動(dòng)休閑鞋、專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋增長(zhǎng)齊頭并進(jìn)

過(guò)去十年運(yùn)動(dòng)休閑鞋增速快于專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋：根據(jù)Statista數(shù)據(jù)，12-19年運(yùn)動(dòng)休閑鞋市場(chǎng)規(guī)模CAGR達(dá)9.4% ，高于專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋CAGR 5.8%。21年運(yùn)動(dòng)休閑鞋和專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)規(guī)模分別為686億、482億美元，占比 分別為58.7%和41.3%。 預(yù)計(jì)未來(lái)五年兩大品類增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)接近：根據(jù)Statista數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)22-25年運(yùn)動(dòng)休閑鞋和專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)規(guī)模 CAGR分別為9.3%和8.1%。

經(jīng)營(yíng)模式：國(guó)際品牌采用品牌運(yùn)營(yíng)與制造分離

全球知名運(yùn)動(dòng)品牌采用品牌運(yùn)營(yíng)與制造相分離模式：品牌方著力于品牌塑造、產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)計(jì)及影響，制造 商根據(jù)品牌方的設(shè)計(jì)進(jìn)行多輪開(kāi)發(fā)，以其對(duì)材料特性和制鞋工藝的理解提出專業(yè)的意見(jiàn)和建議，將品牌方 的創(chuàng)意設(shè)計(jì)產(chǎn)品化，形成成本可控、量產(chǎn)可行的產(chǎn)品方案，并按品牌方認(rèn)可的產(chǎn)品方案和具體訂單要求， 為其提供質(zhì)量可靠、交期準(zhǔn)時(shí)的專業(yè)制造服務(wù)。

經(jīng)營(yíng)模式：國(guó)內(nèi)品牌兩種模式并行且擴(kuò)大外包比例

國(guó)內(nèi)品牌兩種經(jīng)營(yíng)模式并存，外包比重有擴(kuò)大趨勢(shì)：國(guó)內(nèi)部分運(yùn)動(dòng)品牌早期以代工業(yè)務(wù)起家，自身具備生 產(chǎn)能力，呈現(xiàn)出品牌運(yùn)營(yíng)與制造一體化、品牌運(yùn)營(yíng)與制造分離模式并存的特點(diǎn)。但近年來(lái)也逐步降低自產(chǎn) 比例，外包比重有持續(xù)擴(kuò)大的趨勢(shì)。

經(jīng)營(yíng)策略：聚焦中低端鞋款，建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)

聚焦中低端鞋款，建立成本優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)奪訂單：中低端鞋款需求量大、制造流程簡(jiǎn)單，制造商可通過(guò)大規(guī)模生 產(chǎn)提升效率，同時(shí)提高對(duì)上游的溢價(jià)能力，從而建立成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而爭(zhēng)取更多的品牌訂單。 早期裕元和目前華利均采用該種經(jīng)營(yíng)策略：裕元早期利用成本優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)訂單快速增長(zhǎng)，打破行業(yè)成規(guī)與多 個(gè)品牌客戶建立合作。華利通過(guò)高效管理、規(guī)模優(yōu)勢(shì)，人均產(chǎn)量穩(wěn)步提升且行業(yè)領(lǐng)先。

經(jīng)營(yíng)策略：研發(fā)生產(chǎn)高端鞋型，與品牌客戶深度綁定

積極投入研高附加值鞋，利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)賦能客戶：高附加值鞋制造工藝更加復(fù)雜，單價(jià)更高，但單一鞋款 需求量普遍較少。制造商資源集中于產(chǎn)品研發(fā)及制程技術(shù)，與品牌端共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品并實(shí)現(xiàn)深度綁定。 豐泰利用該種策略與Nike相互成就：豐泰與Nike開(kāi)展多項(xiàng)合作，如APE(Advance Production Engineering )計(jì)劃、共同成立亞洲研發(fā)中心及SOTAP(State of the Art Production)專案等，成功與Nike合作開(kāi)發(fā)包 括Leborn James、Flyknit等知名鞋款與技術(shù)，主要集中于Nike高階籃球鞋、高爾夫球鞋、足球鞋等品類。

二、回顧歷史：運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)幾輪外遷的同與不同

早期生產(chǎn)基地在歐日，后向中國(guó)臺(tái)灣、韓國(guó)轉(zhuǎn)移

第一階段，歐洲及日本為主要生產(chǎn)基地：早期由Adidas、Puma兩大運(yùn)動(dòng)品牌主導(dǎo)市場(chǎng)，主要通過(guò)自有工廠 生產(chǎn)。Nike成立初期以代理日本鬼�；⑵放破鸺�，本身并無(wú)制造經(jīng)驗(yàn)，主要交由日本企業(yè)代工。 第二階段，訂單向中國(guó)臺(tái)灣、韓國(guó)轉(zhuǎn)移：1970年代日本勞動(dòng)工資上升，且向資本密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。而彼時(shí) 中國(guó)臺(tái)灣與韓國(guó)擁有充足且低廉的勞動(dòng)力，且鞋材能夠本地化供應(yīng)，逐步從日本承接運(yùn)動(dòng)鞋訂單。但1980 年代末，韓元和新臺(tái)幣快速升值，疊加彼時(shí)臺(tái)韓勞工意識(shí)抬頭，臺(tái)韓制鞋產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大幅下降。

生產(chǎn)向中國(guó)大陸、東南亞外遷，后者占比逐步提高

第三階段，生產(chǎn)基地向中國(guó)大陸、東南亞轉(zhuǎn)移：當(dāng)時(shí)中國(guó)大陸與東南亞地區(qū)人工成本低廉、勞動(dòng)力資源豐富 ，疊加越南、印尼等東南亞國(guó)家先后實(shí)施經(jīng)濟(jì)開(kāi)放與改革政策、積極引進(jìn)外資，中國(guó)鼓勵(lì)性引資政策初步建 立。 第四階段，生產(chǎn)基地由中國(guó)大陸向東南亞轉(zhuǎn)移：2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，中國(guó)新《勞動(dòng)法》頒布，國(guó)內(nèi)勞動(dòng) 力成本上升疊加“招工難”現(xiàn)象頻出，逐步嚴(yán)格的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)也制約了上游鞋材業(yè)的發(fā)展，而彼時(shí)越南、印尼 等地各項(xiàng)生產(chǎn)要素仍然低廉。

勞動(dòng)力成本是決定制鞋業(yè)轉(zhuǎn)移的主線

歷次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移節(jié)點(diǎn)都經(jīng)歷了主要制造地工資的快速上漲：制鞋業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，對(duì)勞動(dòng)力成本非常敏 感。中國(guó)臺(tái)灣自1984年實(shí)施“勞動(dòng)基準(zhǔn)法”后，其平均月薪由1985年的351美元迅速提升至1992年的1171 美元，年均CAGR達(dá)18.8%。韓國(guó)自1987年民主化運(yùn)動(dòng)導(dǎo)致勞資糾紛增加及勞動(dòng)力成本大幅上漲。 目前東南亞等地在勞動(dòng)力成本上具有優(yōu)勢(shì)：以中印越三國(guó)來(lái)看，中國(guó)、印尼21年制造業(yè)平均工資分別為 1068美元/月、179美元/月，越南2020年工業(yè)和建筑業(yè)平均工資283美元/月。

貿(mào)易環(huán)境變化加速產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移進(jìn)程

中國(guó)臺(tái)灣、韓國(guó)制鞋業(yè)鼎盛時(shí)期面臨貿(mào)易保護(hù)主義抬頭：1977年美國(guó)對(duì)中國(guó)臺(tái)灣、韓國(guó)實(shí)施為期四年的“ 有秩序銷售協(xié)定”，英法等歐洲國(guó)家也相繼對(duì)中國(guó)臺(tái)灣、韓國(guó)實(shí)行進(jìn)口配額制度。 目前東南亞國(guó)家享受發(fā)達(dá)國(guó)家的關(guān)稅優(yōu)惠政策：以越南為例，已與歐盟、歐亞聯(lián)盟等組織及日韓等發(fā)達(dá)國(guó) 家簽署雙多邊自貿(mào)協(xié)定。目前越南對(duì)歐盟出口鞋履產(chǎn)品享受零關(guān)稅，對(duì)美國(guó)出口鞋履產(chǎn)品采用基準(zhǔn)稅率。

政府政策及營(yíng)商環(huán)境對(duì)外商的吸引力

制定外資相關(guān)優(yōu)惠稅收政策：以越南為例，當(dāng)前越南企業(yè)所得稅率一般為20%，對(duì)于符合相關(guān)條件的外資 企業(yè)可享有10-17%的所得稅優(yōu)惠，并享受“四免九減半”或“六免十三減半”的優(yōu)惠政策。 增強(qiáng)營(yíng)商環(huán)境對(duì)外資的吸引力：2020年7月越南通過(guò)新《投資法》，進(jìn)一步提高了外商投資市場(chǎng)準(zhǔn)入透明 度，減少行政審批環(huán)節(jié)和手續(xù)。根據(jù)世界銀行發(fā)布的《2020年?duì)I商環(huán)境報(bào)告》，越南在全球190個(gè)經(jīng)濟(jì)體 中排名第70位。

匯率變化影響出口型制鞋企業(yè)利潤(rùn)空間

本幣快速升值壓縮出口型制鞋企業(yè)利潤(rùn)空間：本幣升值擠壓出口型企業(yè)利潤(rùn)，同時(shí)也將抑制出口規(guī)模的增 長(zhǎng)。運(yùn)動(dòng)鞋歷次生產(chǎn)外遷的節(jié)點(diǎn)恰逢轉(zhuǎn)出地的本幣快速升值時(shí)期。1985年“廣場(chǎng)協(xié)議”后，新臺(tái)幣與韓元 較美元快速升值。2005年中國(guó)實(shí)施匯改后，人民幣從固定匯率轉(zhuǎn)變?yōu)楦��?dòng)匯率制度，人民幣對(duì)美元持續(xù)大 幅升值。

三、競(jìng)爭(zhēng)格局：集中度高、格局穩(wěn)定，回顧份額轉(zhuǎn)移因素

區(qū)域分布：越南是運(yùn)動(dòng)鞋最大生產(chǎn)基地

鞋履工廠人數(shù)方面，Nike在越南和印尼占比約為45.5%和33.7%;Adidas在越南和印尼占比約為35.9%和 32.6%。其余產(chǎn)能分布在中國(guó)、印度、巴西、緬甸等地。 鞋履工廠數(shù)量方面，Nike 22財(cái)年在越南、印尼、中國(guó)占比達(dá)44%、30%、20%。 鞋履產(chǎn)量方面，Adidas 21年在印尼、越南、中國(guó)產(chǎn)量占比達(dá)36%、30%、15%。

運(yùn)動(dòng)鞋制造商產(chǎn)能區(qū)域分散程度存在差異

寶成國(guó)際、豐泰企業(yè)、TKG等企業(yè)產(chǎn)能布局較為分散，優(yōu)點(diǎn)在于能一定程度上避免當(dāng)?shù)卣�治和�?jīng)濟(jì)動(dòng)蕩帶 來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)能充分利用不同國(guó)別的關(guān)稅優(yōu)勢(shì)。 華利集團(tuán)、PRATAMA、Parkland等企業(yè)主要布局于一地，較小的管理半徑有利于降低管理難度和成本。

不同區(qū)域原材料、設(shè)備在地化程度差異明顯

中國(guó)、越南供應(yīng)鏈配套較完善：以裕元集團(tuán)披露的生產(chǎn)基地當(dāng)?shù)夭少?gòu)比例來(lái)看，其在越南、中國(guó)大陸原材 料當(dāng)?shù)夭少?gòu)占比分別為63.9%和46.5%，機(jī)械設(shè)備當(dāng)?shù)夭少?gòu)比例分別為22.2%和72.7%。 緬甸、柬埔寨原材料、設(shè)備在地化程度較低：裕元集團(tuán)在緬甸、柬埔寨原材料當(dāng)?shù)夭少?gòu)占比分別為35.2% 和10.2%，機(jī)械設(shè)備當(dāng)?shù)夭少?gòu)比例分別為11.4%和16.6%。

產(chǎn)能區(qū)域集中可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)集中

產(chǎn)能在區(qū)域上集中的可能會(huì)造成風(fēng)險(xiǎn)集中：21年下半年越南受疫情影響，越南南部鞋服代工廠停工2-3個(gè)月 ，導(dǎo)致產(chǎn)品無(wú)法按時(shí)交付。品牌方意識(shí)到越南訂單占比過(guò)高，要求制鞋廠前往其他國(guó)家設(shè)廠分散風(fēng)險(xiǎn)。 越南工資漲幅過(guò)快，且存在招工難的問(wèn)題：越南尤其是南部地區(qū)工資漲幅較快，同時(shí)外資大量涌入越南投 資勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，造成工人緊缺、鞋廠員工流失，存在招工難的問(wèn)題。

預(yù)計(jì)未來(lái)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)能的區(qū)域分布將更為均衡

運(yùn)動(dòng)鞋制造商傾向于在印尼、緬甸、印度等地設(shè)廠：經(jīng)歷本輪新冠疫情對(duì)越南制鞋業(yè)造成的沖擊，疊加當(dāng) 下越南面臨人工工資上漲較快且存在招工難問(wèn)題，我們認(rèn)為未來(lái)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)能的區(qū)域布局將更為均衡。而從 制鞋業(yè)龍頭披露的未來(lái)擴(kuò)產(chǎn)發(fā)展方向來(lái)看，未來(lái)制鞋企業(yè)傾向于在印尼、緬甸、印度等地新設(shè)生產(chǎn)基地， 以多元化配置自身產(chǎn)能。

Nike/Adidas制造商集中度逐步提升

制造商數(shù)量減少：Adidas制造商數(shù)量由18年130家降至21年114家，21年鞋履制造商21家，同比減少4家。 工廠數(shù)量減少：Nike 14-22財(cái)年鞋類工廠數(shù)量由150家降至120家;Adidas 16-21年工廠數(shù)量由297家降至 234家。 前幾大制造商占比提升：Nike 22財(cái)年供貨占比超過(guò)10%的制造商數(shù)量為4家，合計(jì)占總供貨量比重達(dá)58% ，過(guò)去幾年占比呈提高趨勢(shì)。

新技術(shù)的誕生對(duì)傳統(tǒng)制造商構(gòu)成沖擊

Flyknit鞋類面世對(duì)傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)鞋制造商構(gòu)成沖擊：12年Nike發(fā)布Flyknit技術(shù)，運(yùn)用于Nike Air Zoom Alphafly NEXT%2、Zoom Victory等知名鞋款。豐泰于11年建立Flyknit生產(chǎn)線，并第一個(gè)拿到Flyknit籃球鞋訂單， 此后先后開(kāi)發(fā)出多款基于Flyknit技術(shù)的運(yùn)動(dòng)鞋，有助于豐泰爭(zhēng)取該類鞋款的大部分訂單(Flyknit鞋面主要 由申洲國(guó)際生產(chǎn))。我們預(yù)計(jì)Flyknit鞋類占Nike訂單份額上升，這在一定程度上擠占了幾乎只生產(chǎn)傳統(tǒng)運(yùn) 動(dòng)鞋的裕元的訂單份額。

四、競(jìng)爭(zhēng)要素：質(zhì)量、交期、成本、ESG

Nike金銀等級(jí)制造商可獲訂單傾斜

Nike從四個(gè)維度將供應(yīng)商劃分為五個(gè)等級(jí)：Nike于2012年提出了MI指數(shù)，從產(chǎn)品質(zhì)量、交付期、成本、可 持續(xù)性四項(xiàng)對(duì)工廠進(jìn)行評(píng)級(jí)，將供應(yīng)商分為金、銀、銅、黃、紅五個(gè)等級(jí)。公司針對(duì)評(píng)級(jí)制定一系列獎(jiǎng)勵(lì) 或懲罰，金銀評(píng)級(jí)工廠能夠與Nike員工進(jìn)行自我審計(jì)和校準(zhǔn)，并獲得Nike的一系列技術(shù)援助和教育資源， 以及可能的創(chuàng)新和社區(qū)合作投資，并優(yōu)先考慮訂單。

Adidas針對(duì)制造商制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)

Adidas制造商必須遵守特定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，由全球運(yùn)營(yíng)部門定期評(píng)估和審查。Adidas對(duì)制造商運(yùn)營(yíng)的工廠實(shí) 施嚴(yán)格的質(zhì)量控制和審查程度，并通過(guò)質(zhì)量和材料索賠程序不斷驗(yàn)證產(chǎn)品相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的有效性。 Adidas建立了合規(guī)評(píng)分體系C-KPI和環(huán)境評(píng)分體系E-KPI跟蹤制造商的社會(huì)和環(huán)境績(jī)效。2021年公司將合規(guī) 評(píng)分C-KPI過(guò)渡到新的社會(huì)影響評(píng)分體系S-KPI。同時(shí)公司對(duì)于新進(jìn)入工廠進(jìn)行審查，唯有通過(guò)社會(huì)和環(huán)境 委員會(huì)(SEA)審批通過(guò)方可下訂單。

品質(zhì)：頭部制造商多措并舉狠抓質(zhì)量

頭部制造商監(jiān)控產(chǎn)品品質(zhì)的措施包括：持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)工藝、嚴(yán)密管控生產(chǎn)流程、提高員工熟練度、提高自 動(dòng)化水平、定期檢討等措施。以華利集團(tuán)為例，總品管每年制定A3工作計(jì)劃，設(shè)定品質(zhì)績(jī)效指標(biāo)和具體實(shí) 施方案，每月與各工廠品管進(jìn)行檢討和分析未達(dá)標(biāo)原因并持續(xù)改善。19-21年華利集團(tuán)三年鞋履總產(chǎn)出達(dá) 5.6億雙，平均合格率為99.993%，滿意度均值為99%，2021年客訴僅8起。

交期：品牌傾向于提高產(chǎn)品全流程速度

品牌注重產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)速度：運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品時(shí)效性強(qiáng)，產(chǎn)品生命周期相對(duì)有限，品牌商趨向于提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周 期。2015年Adidas曾提出“Speed、Cities、Open Source”三大戰(zhàn)略方針，Speed旨在提高從產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè) 計(jì)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷到銷售的全流程速度，并增加短交期產(chǎn)品份額，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的銷售和更高效的 庫(kù)存。2019年Speed產(chǎn)品銷售額已達(dá)47%。同時(shí)2017年Adidas與Oechsler合作開(kāi)設(shè)兩家Speedfactories，測(cè) 試快速生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋的新工藝、開(kāi)發(fā)新的制造技術(shù)，并計(jì)劃在亞洲供應(yīng)商部署Speedfactory技術(shù)。

成本加成定價(jià)模式，原料工資變動(dòng)能有效傳導(dǎo)

采取成本加成定價(jià)模式：運(yùn)動(dòng)鞋報(bào)價(jià)在原材料、人工成本、間接費(fèi)用、模具、體積附加費(fèi)等基礎(chǔ)上加成與 品牌協(xié)商的利潤(rùn)率計(jì)算。制造商一般每季或每半年與品牌商協(xié)定價(jià)格。 原材料及工資上漲能有效傳導(dǎo)至報(bào)價(jià)：運(yùn)動(dòng)鞋品牌商一般指定大部分原材料供應(yīng)商，以控制其產(chǎn)品的質(zhì)量 和單價(jià)，且采購(gòu)價(jià)格由原材料商與品牌商協(xié)商敲定。面臨原材料漲價(jià)時(shí)，同樣由材料供應(yīng)商與品牌商商定 調(diào)整采購(gòu)價(jià)格。而EVA、橡膠等部分非品牌商指定原材料，由制造商囤貨去應(yīng)對(duì)原材料上漲風(fēng)險(xiǎn)。由于運(yùn) 動(dòng)鞋一般按季定價(jià)生產(chǎn)，人工工資及原材料價(jià)格上漲傳導(dǎo)至品牌端略有滯后，一般為一個(gè)季度左右。

成本：接軌數(shù)字化提升管理效率

提升制程人員能力與接軌數(shù)字化：裕元集團(tuán)在生產(chǎn)基地運(yùn)用各項(xiàng)電子化系統(tǒng)工具優(yōu)化生產(chǎn)能力，深化工業(yè) 4.0應(yīng)用，透過(guò)物流網(wǎng)整合將生產(chǎn)設(shè)備納入物流網(wǎng)維修預(yù)警體系，達(dá)到生產(chǎn)線維持運(yùn)轉(zhuǎn)不中斷及數(shù)位化生產(chǎn) 目標(biāo)。同時(shí)針對(duì)基層員工透過(guò)每月評(píng)核機(jī)制，協(xié)助員工改善日常工作表現(xiàn);韓國(guó)制鞋龍頭CSG提出數(shù)字化 轉(zhuǎn)型，通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策、管理、組織，目標(biāo)成為世界一流的數(shù)字制造商。

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