不是投資者，你就無法用經(jīng)營者的責(zé)任心去切身感受區(qū)域代理商面對成本的各種壓力，在現(xiàn)實(shí)中，許多代理商對巡視市場的片區(qū)主管說：“叫我繼續(xù)追加投入，我很難做到！”虧本的生意，我為什么要跳進(jìn)去賠錢，又為什么要跳進(jìn)公司為未來所設(shè)置的框框里？
    筆者在理解代理商的苦處的同時(shí)，也想對欲做強(qiáng)做大的區(qū)域代理進(jìn)一言：未來的事情要今天開始做！為什么這樣說呢？
    許多鞋業(yè)區(qū)域代理商是九十年代中后期選擇品牌操作的，之前一直是賣雜牌，他們習(xí)慣于散戶推銷，不敢獨(dú)自冒風(fēng)險(xiǎn)，或針對一些傳統(tǒng)的客戶發(fā)力，也只是勤苦在產(chǎn)品層面的生意，而不是品牌營銷！等操作品牌鞋的時(shí)候，許多代理商只把品牌插入雜牌里，即鞋城超市的專柜（廳）類似的渠道，這樣操作，租金、貨架、貨品組合等成本沒有街邊店那樣大，風(fēng)險(xiǎn)也只是跟應(yīng)收帳款和庫存有關(guān)，或者用批發(fā)時(shí)代的粗化經(jīng)營方式來操作品牌，品牌的塑造就沒有張力，缺乏主動(dòng)權(quán)了。這種產(chǎn)品物流層面的銷售方式，其團(tuán)隊(duì)人員往往也是一人兼多職，執(zhí)行力都無法達(dá)到一定的深度，自然代理商的事業(yè)無法做強(qiáng)做大。
    進(jìn)入二十一世紀(jì)，即使不少區(qū)域代理商勉強(qiáng)用連鎖專賣的模式去終端拉網(wǎng)，長期以來批發(fā)行為所造成的一些習(xí)慣觀念在公司前衛(wèi)的戰(zhàn)略推進(jìn)過程中就會產(chǎn)生滯后反應(yīng)，比如團(tuán)隊(duì)成員還是做物流的兼管行政、店務(wù)等，搞市場的兼培訓(xùn)、督導(dǎo)等，代理商老板的決策變動(dòng)也快，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，幾乎是沖動(dòng)式管理，沒有方向，只好去盲目地去模仿競爭對手，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力沒有朝向齊一的目標(biāo)，造成網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量往往不高，存活率不高，終端為王的夢想其實(shí)只是在越來越少的幾個(gè)鞋業(yè)品牌身上體現(xiàn)，也就與中小企業(yè)越來越無緣了。
    特別是近幾年來，受成本上升，天氣異常，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)等影響，許多代理商管理的推進(jìn)還是變化不大，鞋業(yè)經(jīng)營就會高開低走，從高峰期走向低谷期，信心嚴(yán)重受挫，曾經(jīng)不小花費(fèi)開起來的門店陸續(xù)“折翅”專改柜，雙改單，大變小，甚至關(guān)店了事。這些都是沒有遠(yuǎn)見的表現(xiàn)，說明后期跟蹤的工作，前期沒有分析好準(zhǔn)備好，昨天的事情拿來到未來做，如此滯后的回報(bào)就要付出高代價(jià)的，資金鏈也受到嚴(yán)重的影響，最終實(shí)力透支，沒有力量去競爭了.
    有位集團(tuán)公司的高管說得好，最笨的方法是跟隨。我認(rèn)為，不僅要跟隨，還得趕超，趕超就是要有預(yù)測性，未來的事情要今天開始做！未來的事業(yè)要贏在今天建立的高遠(yuǎn)思路上。
    當(dāng)前，金融危機(jī)的回暖趨勢仍在變數(shù)之中，一些以連鎖專賣發(fā)展終端的鞋業(yè)代理商都在不同的階段勤苦努力著，筆者認(rèn)為：區(qū)域銷量從500萬元向1000萬元突破，需要的是區(qū)域特色運(yùn)作；從1000萬元向2000萬元沖剌，需要區(qū)域中間商的公司化運(yùn)作；從2000萬元向4000萬元甚至更高的目標(biāo)提升，需要就是運(yùn)營體系的正規(guī)化導(dǎo)入。特色運(yùn)作、公司化運(yùn)營、正規(guī)化導(dǎo)入是需要代理商具備前瞻性的思路與區(qū)域市場升級的信心！
    上述每個(gè)過程的實(shí)現(xiàn)，都需要品牌各合作成員的分?jǐn)偼度耄�做生意本身就是投入的過程，要想做強(qiáng)做大，在代理商實(shí)力允許的前提下，關(guān)鍵的因素還得需要“未來的事情今天開始做”的思維。
    奮進(jìn)中的鞋業(yè)代理商，你能把這一思路堅(jiān)持到成功嗎？據(jù)筆者掌握的信息，不少市場地位排前的鞋業(yè)品牌在一些區(qū)域已成為這個(gè)思路的成功案例了。