丁志忠的焦慮
    “(不贊助中國(guó)奧委會(huì))你告訴我該怎么辦?”
    如果只是后半句，讀者可能無(wú)法想象，它出自于剛剛以150億元財(cái)富晉升為廈門新首富的丁志忠家族之丁志忠之口。作為中國(guó)體育用品的標(biāo)桿企業(yè)之一、擁有6000多家銷售網(wǎng)點(diǎn)、運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)綜合占有率多年國(guó)內(nèi)第一的強(qiáng)勢(shì)品牌，市值200多億的香港上市公司的主席，他有理由焦慮嗎?
    在后奧運(yùn)時(shí)代，20億銷售額、5000家店成為中國(guó)體育用品行業(yè)玩家的進(jìn)場(chǎng)許可證，經(jīng)過(guò)10年左右市場(chǎng)的洗禮，有幾個(gè)晉江系玩家進(jìn)場(chǎng)了，比如特步、鴻星爾克、361度、匹克，當(dāng)然還有在后面躍躍欲試的貴人鳥、喬丹、喜得龍、CBA等。領(lǐng)先的品牌紛紛上市，在資本市場(chǎng)的助力下，暫時(shí)落后于安踏的它們相信“一切皆有可能”。還有直接對(duì)手李寧，間接對(duì)手耐克、阿迪、PUMA、KAPPA等。
    丁先生是焦急的。
    前年奧運(yùn)會(huì)開幕式當(dāng)晚23時(shí)30分左右，著名運(yùn)動(dòng)員李寧“飛天點(diǎn)火”一幕，震撼了中外觀眾，在看臺(tái)上的丁志忠先生的感觸“非常復(fù)雜”。在李寧積極的奧運(yùn)布局下，09年上半年，李寧銷售增長(zhǎng)率終于反超安踏，達(dá)到32.4%，安踏增長(zhǎng)率約為28%;兩者的銷售規(guī)模也進(jìn)一步拉開，李寧上半年突破40億，而安踏只為28億。
    受98金融危機(jī)啟發(fā)之后的李寧，就開始了國(guó)際化嘗試，雖然前期努力結(jié)果讓人沮喪，但是卻積累了豐富的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)、人才與組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的品牌國(guó)際化努力，如今在海外擁有一定的知名度，是最知名的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌。
    近幾年來(lái)，隨著體育用品市場(chǎng)的快速發(fā)展與激烈競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)劃分越來(lái)越細(xì)，多品牌策略應(yīng)運(yùn)而生，從而滿足不同定位、不同需求的消費(fèi)者。作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，李寧具備雄厚實(shí)力，旗下逐步構(gòu)建起定位異同、布局合理的多品牌“艦隊(duì)”——“李寧”、“Z-DO”、“AIGLE”、“紅雙喜”、“LOTTO”及收購(gòu)不久的“凱勝”。如果李寧集團(tuán)操作得當(dāng)，隨著時(shí)間推進(jìn)，它的多品牌策略將逐步釋放出強(qiáng)大的力量。
    把視線拉回晉江系運(yùn)動(dòng)品牌。安踏是晉江系當(dāng)仁不讓的大哥，第一個(gè)打出“央視+明星”，第一個(gè)引入服裝產(chǎn)品線，第一個(gè)再造品牌，第一個(gè)在香港上市……它是一路狂奔。起先泉州有三千多家鞋業(yè)公司，至少有一二百個(gè)品牌在后面追逐，然而隨著時(shí)間的推移，最終還跟在后面緊追不舍的人，不多了。這些經(jīng)歷市場(chǎng)殘酷考驗(yàn)存活下來(lái)者，是精英，它們懂得用明星和央視維護(hù)、提升知名度，它們建立了豐富的產(chǎn)品線，擁有清晰的、差異化的品牌定位，還有響亮的口號(hào)，它們的大多數(shù)已是上市公司身份……毫無(wú)疑問，它們非常難纏，它們的實(shí)力不可小視，在時(shí)尚運(yùn)動(dòng)、籃球、網(wǎng)球的差異化或細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先與占位策略下，不斷讓消費(fèi)者相信，它們的產(chǎn)品更專業(yè)、更時(shí)尚、更好。它們有戰(zhàn)略，有規(guī)劃，聘請(qǐng)一流的管理咨詢、廣告策略、戰(zhàn)略咨詢等機(jī)構(gòu)，深諳體育營(yíng)銷之道，時(shí)時(shí)在尋求良機(jī)，超過(guò)安踏。
09年之后，隨著361度、匹克的上市，加上之前的鴻星爾克、特步，它們都由“民營(yíng)企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鲜泄�司”。它們有想法、有�?shí)力、有經(jīng)驗(yàn)，與領(lǐng)跑者安踏的距離不遠(yuǎn);它們是正規(guī)軍，正在齊頭并進(jìn)，在各自的細(xì)分領(lǐng)域里向安踏發(fā)出挑戰(zhàn);它們正在創(chuàng)造、等待機(jī)會(huì)，或找出安踏的失誤，醞釀一個(gè)能夠產(chǎn)生強(qiáng)大能量的動(dòng)作，借助資本市場(chǎng)的力量，會(huì)發(fā)生很多“一切皆有可能”的故事，因?yàn)樗鼈兌枷搿癟O BE NO.1”。
    下一步的安踏如何領(lǐng)先?
    對(duì)于上半年受金融危機(jī)影響較大的國(guó)際品牌，由于09年下半年全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)復(fù)蘇加上各自運(yùn)營(yíng)調(diào)整，相信很快可以恢復(fù)過(guò)來(lái)。國(guó)際品牌是實(shí)力驚人，以老二阿迪為例，哪怕09上半年銷售收入下降，但其50.3億歐元的銷售收入，應(yīng)該會(huì)讓中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌清醒——它們還不處于同一個(gè)量級(jí)上競(jìng)爭(zhēng)(陳士信作品)。此外，國(guó)際品牌對(duì)于充滿機(jī)遇的中國(guó)新興市場(chǎng)，攻勢(shì)與拓展只會(huì)加強(qiáng)，還有瘋狂地向二三線市場(chǎng)拓展，安踏無(wú)疑是最先受到擠壓的品牌之一。
    丁先生是有理由焦慮的。
    伴隨頂級(jí)贊助的產(chǎn)品飛躍
    一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)，借助營(yíng)銷、品牌實(shí)現(xiàn)飛躍，最終還是要等待產(chǎn)品這根短板的提升，才能盛住更滿的一桶水。讀者試想，品牌越響、產(chǎn)品不佳，這樣的企業(yè)只會(huì)死得更快。
    據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》雜志報(bào)道，2008年春，丁志忠對(duì)中國(guó)奧委會(huì)市場(chǎng)開發(fā)部主任馬繼龍誠(chéng)懇地表達(dá)了，希望成為中國(guó)奧委會(huì)合作伙伴。后者只是淡淡的回應(yīng)，“你去做好標(biāo)書，評(píng)委會(huì)通過(guò)標(biāo)書非�？陀^地了解你”。馬主任的冷淡是有原因的，99年安踏贊助全國(guó)城市運(yùn)動(dòng)會(huì)，當(dāng)時(shí)它拿出手的產(chǎn)品大大低于他的期望。“經(jīng)濟(jì)利益考慮得多，品牌意識(shí)薄弱”，這就是馬主任的評(píng)價(jià)。
    丁志忠及安踏團(tuán)隊(duì)對(duì)贊助中國(guó)奧委會(huì)表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的期望，他們拜訪了大量的官員、專家，向他們傳達(dá)安踏的規(guī)劃、努力，當(dāng)然還有決心。天價(jià)贊助費(fèi)用及未來(lái)在推廣、配合方面的細(xì)致，讓安踏勝出。簽約之后，安踏在產(chǎn)品方面的不足很快顯現(xiàn)，馬主任對(duì)安踏開始的裝備方案，基本上就是NO。安踏主管PR的副總裁張濤亦向外界坦白，“我們東亞運(yùn)動(dòng)會(huì)服裝被評(píng)估了三次才通過(guò)”。
    但是安踏畢竟不一樣。
    2004年，安踏開始全面贊助CBA。按規(guī)定，CBA球員應(yīng)當(dāng)穿著安踏產(chǎn)品，但是很多人沒有按照要求來(lái)走。丁志忠不是發(fā)火，而是意識(shí)到——產(chǎn)品不過(guò)關(guān)，就沒有將來(lái)。04年已頗具規(guī)模的安踏研發(fā)中心獲得了更多的經(jīng)費(fèi)、引進(jìn)了更多的優(yōu)秀人才;05年，安踏斥巨資成立國(guó)內(nèi)第一家科學(xué)運(yùn)動(dòng)實(shí)驗(yàn)室;安踏派出團(tuán)隊(duì)記錄、分析CBA球員的比賽細(xì)節(jié)，詢問球員對(duì)裝備的改進(jìn)意見。其后，安踏在業(yè)內(nèi)率先推出針對(duì)前鋒、中鋒、后衛(wèi)的CBA王者系列籃球鞋，重拳出擊，打造中國(guó)的CBA，并獲得球員的認(rèn)可。
    幾年之后的今天，安踏的贊助征程，從CBA走上了中國(guó)奧委會(huì)，安踏如何面對(duì)新一輪的產(chǎn)品要求與提升?07年安踏上市之后，向現(xiàn)在安踏的執(zhí)行副總裁鄭捷——原銳步中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，發(fā)出了邀請(qǐng)(陳士信作品)。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年的努力，08年奧運(yùn)會(huì)之后，在丁老板“把安踏這個(gè)品牌從現(xiàn)有的位置繼續(xù)推進(jìn)”的誘惑下，鄭接過(guò)了橄欖枝。
    在完成修訂戰(zhàn)略、制定品牌相對(duì)比較清晰的發(fā)展路徑和戰(zhàn)略等兩項(xiàng)重量級(jí)工作之后，鄭捷的工作重心回歸到了商品。據(jù)稱，鄭捷從阿迪達(dá)斯為安踏帶來(lái)了一項(xiàng)寶貴的經(jīng)驗(yàn)：產(chǎn)品整體規(guī)劃。其更細(xì)致一點(diǎn)的描述是這樣的，“從對(duì)消費(fèi)者的調(diào)研、商品企劃案的建立、到商品企劃案變成商品的設(shè)計(jì)，再到樣品的生產(chǎn)，到訂貨會(huì)，然后再到零售終端的有效呈獻(xiàn)”。
    安踏能借此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的再一次飛躍嗎?
    安踏的不一樣在于，不僅僅借助頂級(jí)贊助來(lái)充分包裝、宣傳，愿意沉下心來(lái)，把自己融入賽事、運(yùn)動(dòng)中去，不斷提升產(chǎn)品，為以后的發(fā)展打下基礎(chǔ)。泉州至今仍有不少運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)在思索，為什么賽事也贊助了，效果都沒出來(lái)?