題記：近日有同行阿杜先生著《解析：中國男裝行業(yè)的分公司之殤》一文，閱讀完畢，頗多感觸，本人遂提筆談了一些粗淺的看法。     分公司總部化     建立起區(qū)域的品牌管理能力     當(dāng)下哪怕在一線男裝企業(yè)，每年總部的品牌投入也相對有限，主要集中于央視和幾本航機(jī)雜志，力度有限。根據(jù)筆者的“品牌三步曲”理論，男裝品牌在經(jīng)歷借助央視打造全國性影響力之后，需要向區(qū)域滲透這第二個(gè)階段過渡。為什么還要強(qiáng)調(diào)品牌的區(qū)域影響力及滲透？原因在于，男裝這個(gè)并未充分成熟的行業(yè)，品牌影響力對于銷售依然存在較大的拉力（換一種說法就是，品牌宣傳的投入—產(chǎn)出效益不錯(cuò)）。     總部每年（大部分是每半年）都會有一個(gè)全國統(tǒng)一的推廣方案，分公司沒有必要去違背，但要考慮區(qū)域市場的實(shí)際情況。如果方向與區(qū)域匹配，那么可以在總部原有的力度下給予加強(qiáng)，比如增加省級電視臺廣告、戶外、商圈廣告、公交系統(tǒng)廣告等，舉辦相應(yīng)營銷活動(dòng)；如果統(tǒng)一的方向與區(qū)域并不完全適合，分公司可以考慮在結(jié)合的基本上適當(dāng)變通，馬列主義再高明，還是得結(jié)合中國革命的實(shí)際，才取得了勝利。     分公司如何通過可行的品牌宣傳、占領(lǐng)傳播制高點(diǎn)，從而打造區(qū)域強(qiáng)勢品牌，這是分公司在品牌時(shí)代的重要任務(wù)之一。請記住，分公司不是代理商。我并不認(rèn)為，代理商是“資本主義”，分公司是“社會主義”，事實(shí)上有中國特色的社會主義，不是取得了舉世矚目的成就？分公司以品牌和市場發(fā)展為主，本質(zhì)上并不影響利潤。     培育自主造血功能     我主要從設(shè)計(jì)上來談這一點(diǎn)。     今年通用汽車遭遇到的危機(jī)，通用中國公司給了我們一些啟示，區(qū)域公司必須擁有自主造血功能。事實(shí)上今年美國通用的破產(chǎn)重組，對于通用中國的影響甚微，因?yàn)橥ㄓ弥袊�已�?jīng)具備了自主研發(fā)、生產(chǎn)與營銷的完整功能，完全能夠依靠往年的利潤積累，來實(shí)現(xiàn)良好的發(fā)展。簡單地說，把美國通用抹掉，通用中國亦能正常運(yùn)營，因?yàn)樗�是一家完整的、具備自我造血功能的組織。在男裝行業(yè)存在這樣一個(gè)“矛盾”的事實(shí)，設(shè)計(jì)師其實(shí)不太了解消費(fèi)者，他們離消費(fèi)者不近。相對來說，分公司的成員，特別是市場人員，離消費(fèi)者比較近。分公司應(yīng)當(dāng)具備這樣的能力，區(qū)域內(nèi)什么款式、風(fēng)格、顏色的產(chǎn)品比較受到消費(fèi)者的歡迎，并積極把門店導(dǎo)購人員的市場信息進(jìn)行準(zhǔn)確、完整的整理，提供給總部商品中心。分公司也可以要求總部按提供的信息來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，提高針對性。他們身處一線，最清楚，市場上什么衣服好賣。甚至分公司可以聘請若干設(shè)計(jì)師，每季拿出一部分自己的設(shè)計(jì)。
自主造血功能還包括很多……     復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)與人才本土化     復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)     對于尚未在全國大規(guī)模成立分公司的男裝公司或某些區(qū)域做得比較好的男裝公司，復(fù)制成功區(qū)域市場的經(jīng)驗(yàn)則很有意義。     對于前者，筆者反對一下子在全國各地紛紛建立分公司，而應(yīng)當(dāng)先成立3-5家分公司，然后從中選擇業(yè)績優(yōu)異的分公司經(jīng)驗(yàn)，給予梳理與總結(jié)，為其它分公司的設(shè)立打好基礎(chǔ)�？刂茢�(shù)量的同時(shí)，也能比較好的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。對于目前國內(nèi)一線或領(lǐng)先的男裝公司，同樣有借鑒意義。哪怕是目前再強(qiáng)勢的男裝公司，它們也只是在全國不多的幾個(gè)省份市場做得相當(dāng)好，很大一部分區(qū)域業(yè)績一般或低下。讓人遺憾的是，忙碌異常的他們，并不愿意花點(diǎn)時(shí)間，對于最為成功的幾家分公司（或代理商）的經(jīng)驗(yàn)及市場操作進(jìn)行總結(jié)，各做各的。     復(fù)制成功分公司的經(jīng)驗(yàn)，然后推廣它們。隨著公司的發(fā)展，各地分公司仍然會不斷涌現(xiàn)好的市場策略及方法，亦值得其它各地借鑒與分享。     人才本土化     這個(gè)應(yīng)該是針對跨國公司跨國經(jīng)營人才需求的詞匯，在區(qū)域市場同樣存在。     在吉林市，相對從福建過來的人才，吉林省的人才，就是本土人才。毫無疑問，加盟商（代理商）比分公司人員，擁有更多的當(dāng)?shù)厝嗣}資源，更了解當(dāng)?shù)厥袌雠c實(shí)際需求，能夠快速決策。但是作為直營的分公司，可以通過本土化人才的聘用，規(guī)避不足。本土人才同樣了解當(dāng)?shù)厥袌�，擁有各方面的社會資源。     福建運(yùn)動(dòng)品牌安踏，在開拓俄羅斯市場上，大膽啟用本土人才，從而取得快速發(fā)展，值得我們借鑒。安踏早期進(jìn)入俄羅斯，主要是從中國（晉江總部）派出，對當(dāng)?shù)卣�策、市場需求、零售業(yè)態(tài)不甚了解，發(fā)展緩慢。隨后他們大膽啟用當(dāng)?shù)厥袌鰻I銷人才，讓他們來沖鋒陷陣，品牌與銷售的推進(jìn)速度、力度才有明顯加強(qiáng)。另外，本土人才會降低遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)、家庭而產(chǎn)生的一些不穩(wěn)定的因素。除了分公司主要負(fù)責(zé)人外，其余人員均可以本土化，當(dāng)建立起完善的監(jiān)管機(jī)制，主要負(fù)責(zé)人亦可由本土人才擔(dān)任。     打造事業(yè)型的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)     山高皇帝遠(yuǎn)，各地分公司都是一方“諸侯”，應(yīng)當(dāng)從利益上讓大家一條心，而不是依靠價(jià)值觀約束、感化分公司。如果一個(gè)公司里的員工，大部分能把公司當(dāng)成是自己的，那么這家公司就能夠釋放出強(qiáng)大（甚至是驚人）的生命力。
如果分公司每個(gè)人只是每月固定拿工資，都只是“雇員”，那么無論是他離職、分公司經(jīng)營好與壞，都與之無關(guān)；如果分公司是一個(gè)事業(yè)型團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都可以享受分紅，都是老板，那則完全不同。假設(shè)分公司每年年初（或半年、季度）制定了一個(gè)目標(biāo)，年底達(dá)成了，那么他們就可以得到一定比例的分紅。那么分公司是總部的，其實(shí)也是他們自己的，從而調(diào)動(dòng)起員工的積極性。如何制定出一個(gè)既符合區(qū)域市場增長又激勵(lì)人員的目標(biāo)及其它備案，那就考驗(yàn)到總部高層的智慧了。     對于分公司主要負(fù)責(zé)人，筆者認(rèn)為要在另外兩個(gè)方面給予加強(qiáng)。其一、下放更大的權(quán)限，在市場瞬息萬變中，讓他們快速、高效決策，并充分發(fā)揮當(dāng)?shù)毓芾碚叩闹饔^能動(dòng)性。這一點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的基本是，總部為此制定了更為完善、嚴(yán)密的監(jiān)管措施。其二、有條件讓分公司主要負(fù)責(zé)人（不只是總經(jīng)理）持有分公司股份，并可以借此適當(dāng)壓低他們的年薪。把分公司的經(jīng)營和管理，轉(zhuǎn)變成他們個(gè)人的事業(yè)平臺。     區(qū)域城市重點(diǎn)突破     競爭實(shí)在太激烈、資源實(shí)在太有限，分公司的整體表現(xiàn)實(shí)在難以讓人滿意。這樣的現(xiàn)實(shí)，壓倒了很多精英。傳統(tǒng)的男裝行業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展，市場逐步成熟，領(lǐng)先的品牌繼續(xù)領(lǐng)先，新品牌不斷涌現(xiàn)，國際品牌又紛紛挺進(jìn)中國市場。     當(dāng)我們采用先開設(shè)若干分公司的保守策略的同時(shí)，在省級分公司內(nèi)的區(qū)域市場開拓，也應(yīng)當(dāng)如此，其背后的深遠(yuǎn)用意在于集中資源，打造一個(gè)樣板區(qū)域市場及區(qū)域強(qiáng)勢品牌。     對于區(qū)域內(nèi)慘淡經(jīng)營的一些區(qū)域，可以主動(dòng)收縮戰(zhàn)線——不再投入拓展資源甚至是關(guān)停。     泉州地區(qū)之鞋服領(lǐng)域，擁有多個(gè)全國知名的品牌，它們的本質(zhì)還是借助外部的力量——通過代理商、加盟商的發(fā)展與壯大而讓自身獲得迅猛的發(fā)展，行業(yè)內(nèi)的國際品牌亦然。尋找區(qū)域有實(shí)力的加盟商、扶持加盟商，亦是分公司重點(diǎn)工作之一。     區(qū)域重點(diǎn)市場的突破也會涉及到區(qū)域品牌管理能力，如何在區(qū)域內(nèi)通過有影響力的營銷活動(dòng)、強(qiáng)勢到位的品牌傳播，打造領(lǐng)導(dǎo)品牌？     通過區(qū)域城市的突破帶動(dòng)分公司的發(fā)展，再由若干分公司的快速發(fā)展，而帶動(dòng)全國市場的發(fā)展，不失為資源有限的、致力于全國市場的二三線男裝品牌的重要策略之一。