這似乎是一個老生常談而又過于空泛的命題，和“全員質(zhì)量管理”的口號有諸多類似之處。然而不斷在日常出現(xiàn)的案例證明，不是“人人皆品牌”空泛，而是我們確實沒做好。下面是江西某學(xué)院學(xué)生“憤憤不平”的一次遭遇，理所當然，這個品牌將在他及周圍熟悉的人群中的美譽度，直接降為零。     在遭遇此事之前，他一直認為Y是中國最好的男裝企業(yè)，也常常建議身邊的朋友、親戚購買Y品牌的產(chǎn)品。Y品牌某年6月去江西某學(xué)院招聘，航班晚點遲到了40多分鐘，學(xué)生們?nèi)匀粓笠詿崃业恼坡暠硎練g迎——沒有一個道歉。在場的學(xué)生顯然都為了今天的招聘，好一番等待并且做了充分的準備，然而招聘人員隨后表示“只招女的男的可以走了”！其后，招聘人員以簡單的不好意思敷衍了事。招聘人員的舉動激怒了一部分學(xué)生（男生為主），因為他們應(yīng)當事先明確給出這個信息，以免浪費大家時間。這位學(xué)生無限抱怨地寫道：“我覺得這完全影響了貴公司在我們心目中的美好形象，連自己將要招聘的員工都不尊重，還會更好地去尊重顧客？更好地去為顧客著想？更好地為顧客制作更好的衣服嗎？”     三個問號，“問”掉了他對Y品牌的所有形象、信任。     而且之后，只要是看到Y(jié)品牌的廣告，只會增加這位學(xué)生的反感——想要改變這一切，看來是極難的。事實上，Y品牌招聘人員只要注意幾個小細節(jié)，完全可以避免。首先，給出的招聘信息要準確無誤，這根本不需要什么能力，有點責(zé)任心就成；其次，抵達招聘現(xiàn)場后，要誠懇致歉（雖然是飛機晚點），可以在招聘正式開始之前或活動結(jié)束之后，再一次道歉。再者，現(xiàn)場看到男生也來應(yīng)聘，招聘人員完全可以臨時調(diào)整，Y品牌這么大的集團多招聘幾位男生，不會有問題的——當然可以主觀限制錄取的人數(shù)。     公司有太多人和外界打交道了，采購、銷售、前臺、公關(guān)人員，員工和父母、朋友，誰都要與外界進行交流，而任職的公司將形影相隨。從你的言行（每一位員工的言行），外界將對你的公司產(chǎn)生評判。員工的禮貌、積極、熱愛與肯定公司、效率、干練、負責(zé)任，都將為公司形象與品牌加分。     我們不談全員管理品牌，但有必要提醒員工，與外界接觸，你不僅僅代表自己。     把水燒開     差不多的產(chǎn)品，別人就因為是名牌，賣得好、賣得貴，許多老板眼紅了�！拔覀円沧鰪V告吧”。一些處于成長期的品牌，非常期望成為行業(yè)領(lǐng)先品牌，也不時在戶外放幾塊廣告牌、零星贊助若干活動、偶爾在幾張報紙打幾塊廣告……“但是沒用，浪費錢”——一個企業(yè)主這樣抱怨。為什么？一家企業(yè)在廈門，投了一個月公車電視廣告、贊助一個活動、4-5期報紙廣告（軟文），負責(zé)人產(chǎn)生了類似的抱怨。
廣告對于品牌、銷售拉動的“神話”，是真的，還是傳說？     為什么投了廣告，卻沒效果？     有段時間，筆者在考慮，是廣告沒用，還是哪里出了問題。某天看到“燒開水”的例子，在100度之前，水是不會開的——雖然之前我們投了很多木材進去；而水沒有開，喝了對身體不好。這個例子讓筆者聯(lián)想到上述的廣告投放。     消費者對于品牌的認知，同樣存在一個“度”的問題。對于企業(yè)而言，他可以非常清楚地記得，自己投了多少次廣告，但是消費者可能只看到其中幾次或者根本就沒看到！哪怕看到了，也需要有一個過程，一個一次傳播一定不夠的過程。如果我們的傳播沒有達到消費者那個“度”，消費者globrand.com并不會輕易接受這個品牌。這個“度”是一個不好量化的概念，但是消費者接受一個品牌，至少要有一次被征服，被這個品牌征服。     所以，上述的幾次廣告宣傳活動，對于新創(chuàng)立的品牌而言，微乎其微；對于已起步的品牌而言，這樣的廣告投入，提升品牌的空間極其有限。消費者每天接觸的資訊與信息，太多、太多了；再者，你的投入也實在太有限了，零散了。     還有一點是長期性，品牌是一項長期性的工程，不是哪天突然一時興起，投點錢，就有回報。阿迪、可口可樂與奧運會產(chǎn)生了緊密的聯(lián)系，然而它們已經(jīng)和后者建立了幾十年的關(guān)系了；（陳士信作品）李寧作為“中國體育用品第一品牌”，與之曾經(jīng)4次成為奧運會中國代表團裝備贊助商，存在相當大的關(guān)系，4屆的時間持續(xù)了16年！      為了能讓你的廣告收到成效，為了讓品牌建立起來，你的廣告?zhèn)鞑サ猛黄颇莻�“度”，得持續(xù)。廣告宣傳的資金有限的情況，是企業(yè)的普遍現(xiàn)象。那么你可以縮小、再縮小廣告投放的區(qū)域——選擇幾個重點區(qū)域市場——就可以有足夠的資本把水燒開。當然，出于投放—產(chǎn)出的考慮，不能“瘋子”一樣砸廣告——和中國移動一樣“不差錢”的企業(yè)，畢竟極其少數(shù)。在一段時間里（3-5個月），你的品牌在某個區(qū)域市場的電視、戶外、報紙、公車有規(guī)律不斷現(xiàn)身，再來1-2次的高強度推廣，品牌慢慢就建立起來了，銷售也將隨之快速增長。創(chuàng)意的廣告、創(chuàng)新的傳播，會大大增強這一效果。     后來者與子品牌     相對于其它公司的早早創(chuàng)立，相對于行業(yè)實力強大的巨頭，對于初創(chuàng)者、實力弱小者，都是不折不扣的后來者。后來者往往會找一個行業(yè)領(lǐng)先者，作為標桿，作為學(xué)習(xí)和超越的目標。然而如果全盤借鑒、學(xué)習(xí)、跟隨領(lǐng)先者，那么你跟上的機會幾乎為零。領(lǐng)先者已經(jīng)做大了，擁有足夠強大的品牌影響力、資金實力等等，全面展開、全面出擊。弱小的跟隨者，怎能有機會？對于后來者想要超越的重要選擇之一就是差異化，對于后來者而言，進軍、占據(jù)行業(yè)內(nèi)的某個細分市場是最佳策略之一。
對于定位于某個細分市場的品牌，往往能讓消費者相對于強大綜合品牌之外，相信你在那個細分市場的專業(yè)。比如說在體育用品行業(yè)，消費者會相信鴻星爾克、匹克比領(lǐng)先的安踏，在網(wǎng)球、籃球細分市場更專業(yè)。九牧王借助西褲的服裝細分市場，海爾在冰箱細分領(lǐng)域里專注發(fā)力，建立起了行業(yè)的重要影響力。（陳士信作品）當它們把細分市場做到極致，事實上已經(jīng)擁有了和行業(yè)內(nèi)綜合性、領(lǐng)先的品牌相抗衡的資本。后來者專注于小的細分市場里，提煉出對于消費者而言極具價值的差異，將獲得快速的成長。     對于后來者，還有一種機會，那就是搶先占據(jù)新興品類市場。定位于智能手機的多普達，得到市場的肯定；日系企業(yè)重視數(shù)碼相機市場，表現(xiàn)突出，發(fā)明出第一臺數(shù)碼相機的柯達，卻在保守中傷痕累累。行業(yè)的領(lǐng)先者，總會非常留戀既有的業(yè)務(wù)、也不太愿意變革，它們遲疑�！笆菪　钡暮髞碚哂辛讼沦�注的機會。     經(jīng)過十年、二十年的努力，不少企業(yè)終于占據(jù)了行業(yè)的領(lǐng)先地位，品牌成為行業(yè)第一品牌。此時接下去的業(yè)務(wù)增長有限，企業(yè)必將考慮拓展新的業(yè)務(wù)——把品牌延伸到新業(yè)務(wù)，是大多企業(yè)的不二選擇。事實上，打造出一個行業(yè)第一品牌，極其艱辛、極其不易。清晰的品牌印象，是讓該品牌繼續(xù)保持行業(yè)第一品牌地位的重要保證之一。然而，事業(yè)的發(fā)展、利潤的增長的重要性，壓倒了一切——紛紛延伸。     新業(yè)務(wù)與老業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性緊密程度，可以分為三種情況：緊密相關(guān)、關(guān)聯(lián)弱、不相關(guān)。對于關(guān)聯(lián)性緊密的新業(yè)務(wù)拓展，毫無疑問要延伸品牌。對于關(guān)聯(lián)弱或不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，還是另立子品牌為佳。對于關(guān)聯(lián)弱的新業(yè)務(wù)，仍可以“主品牌+子品牌”出現(xiàn)一段時間，讓子品牌獲得相當?shù)闹�名度收益之后，再單獨剝離出來；對于不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，則可考慮用集團公司背書，在宣傳時用上集團公司的名義，一段時間之后，再獨立傳播。     奶糖行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)金絲猴做法值得學(xué)習(xí)�？紤]到新業(yè)務(wù)增長的需要，經(jīng)過慎重考慮，金絲猴進入豆腐干領(lǐng)域，為了避免對“金絲猴與奶糖”之間的聯(lián)想、聯(lián)系的稀釋，它們另立“饞嘴猴”品牌——但在產(chǎn)品包裝上出現(xiàn)“金絲猴”，用后者帶動前者，幫助前者建立影響力。     以上只適合于新業(yè)務(wù)并不比老業(yè)務(wù)定位更高端的情況，對于定位更高端的業(yè)務(wù)的新品牌，自然希望與主品牌“撇清”關(guān)系，以免影響到高端定位品牌的出身。