一、 訂貨會組貨——貨品豐富性、匹配性是關鍵！

    在奧運年鏖戰(zhàn)當頭、最關鍵的一季產(chǎn)品季訂貨會召開之際，無論是區(qū)域代理商，還是終端加盟商，對于品牌廠家每次訂貨會能夠提供豐富性、匹配性的一整盤貨的期望值之高，既出乎意料，又合情合理！這從側面反映出代理商和加盟商對于往季貨品結構嚴重不滿意的現(xiàn)實。

    在中國運動鞋服行業(yè)，能夠提供豐富、適銷貨品結構的企業(yè)可謂鳳毛麟角。想想一般品牌廠家的總部研發(fā)組貨模式——或靠外部研發(fā)機構合作，或靠外協(xié)工廠送樣，或靠對市場暢銷款抄版，剩下極少數(shù)的部分才能做到真正的自主研發(fā)設計。這樣做的直接后果是，品牌廠家或者沒有商品企劃概念，或者即使有商品企劃，最終也是依據(jù)各方實際送樣拼湊成一盤貨，其中的系列化規(guī)劃和品類組合搭配被分割得支離破碎、殘缺不全。同時，貨品匹配性不高也是事實，癥結在于沒有依據(jù)品牌定位、消費者研究、商圈分析數(shù)據(jù)確定針對典型門店的基本貨品結構。

    這次調(diào)研反映對“本季度樣品的豐富性”（60%）和“本季度樣品的匹配性”（34%）的強烈期盼，應該是為品牌廠家的期貨組貨能力水平敲響了警鐘！

    二、 加盟伙伴和自營店店長——代理商訂貨會訂貨的好幫手！

    在不同企業(yè)，對于區(qū)域代理商發(fā)展的當?shù)丶用嘶锇楦拍罘Q謂不同，至少存在“加盟商”、“經(jīng)銷商”和“零售商”三種叫法。不管何種叫法，作為加盟店的業(yè)主和經(jīng)營者，均對加盟店運營績效承擔第一責任。在代理商開展區(qū)域組貨時能夠提供參謀決策的伙伴中，經(jīng)銷商（40%）和加盟商（32%）群體提供著最大的、最直接的幫助。從代理商的角度，更愿意承擔一種區(qū)域盟主和組貨召集者的重任，其寄希望于加盟伙伴協(xié)同把握期貨指標方向的心情也就不難理解。

    在訂貨會組貨過程中，代理商的自營店店長（48%）也得到了代理商的倚重。實際上，自營店店長充當了雙重角色：一方面需要確認自身所負責自營店的期貨指標；另一方面也可以為代理商確認門店貨品結構和款式流行方向提供參謀，這也是自營店店長的價值所在。建議加盟商在參加訂貨會時也邀請加盟店店長參加，畢竟店長天天泡在門店里，最清楚哪些貨好賣、哪些貨滯銷。

    三、 品牌廠家支持政策——因“區(qū)”而異、因“牌”而異最有效！

    代理商期望品牌公司的政策支持形式多樣，反映了不同代理商希望借助品牌廠家快速發(fā)展提升的個性化需求。畢竟，發(fā)展階段不同、經(jīng)營理念不同、資金實力不同、團隊水平不同，代理商需要品牌廠家提供的政策支持方向和支持力度大相徑庭。同樣，不同品牌實力、不同經(jīng)營模式的品牌廠家，能夠提供的資源扶持方式和力度也大不相同。

    并非品牌廠家的每種支持政策都能夠得到代理商的歡迎和相應，關鍵是政策用到需處、落到實處。理想的狀態(tài)是：品牌廠家的政策支持能夠滿足代理商的區(qū)域分特許加盟事業(yè)的個性化、階段性發(fā)展需求，代理商也能夠承接品牌廠家的政策支持方式和力度，并最大化地放大品牌廠家政策的成效。品牌廠家應該保持清醒的頭腦，辨別不同類型代理商的不同幫扶需求——缺錢、缺人還是缺能力，開展針對性的支持和幫扶，從而實現(xiàn)對癥下藥、缺嘛補嘛、各取所需、皆大歡喜。

    所謂“錦上添花易，雪中送炭難”，品牌廠家千萬不要做那些吃力不討好的事情。因此，如何把握整體市場與局部區(qū)域的發(fā)展平衡協(xié)調(diào)關系，實現(xiàn)整體把握統(tǒng)一的政策支持力度、局部放大對核心區(qū)域和重點市場的扶持措施，將是對品牌廠家的長期而艱巨的考驗。

    四、 銷售返利——品牌廠家和代理商增加訂貨會訂貨的合謀行為！

    對代理商而言，“銷售返利”（54%）依然是吸引其增加訂貨的激勵手段。但從各個品牌廠家歷次訂貨會屢試不爽、欲罷還休的銷售返利操作手法上，不難看出品牌廠家的難言之隱。在區(qū)域代理商已經(jīng)把握品牌廠家的這種慣常操作手法之后，與品牌廠家之間圍繞期貨訂貨指標的多回合博弈游戲應運而生——代理商被迫接受品牌廠家每年狂增訂貨指標，品牌廠家也要接受代理商達成指標獲取額外高額銷售返利。可以說，銷售返利激勵方式已經(jīng)成為品牌廠家與區(qū)域代理商之間的一種合謀行為，彼此心照不宣。銷售返利的激勵性已經(jīng)逐步遞減衰退。同樣，銷售返利作為事后激勵，也難以有效引導代理商的經(jīng)營過程。
同時，“增加信用額度”（2%）方式對于代理商增加訂戶會訂貨的吸引力如此之低，也耐人尋味。這似乎表明：在信用額度增減的拉鋸博弈過程中，代理商相對于品牌廠家處于較為優(yōu)勢的地位。可能在代理商眼中，每年信用額度的增加是必然的結果，無論訂貨會訂貨指標達成與否。只要期貨指標已經(jīng)下單生產(chǎn)，品牌廠家關于貨款回收的主動權已然淪喪。這從眾多品牌廠家每年居高不下、逐年穩(wěn)步攀升的代理商欠款中已經(jīng)得到驗證。

    五、 區(qū)域訂貨決策——品牌廠家-代理商-加盟商三方參與、協(xié)同共贏！

    調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，代理商在做出訂貨決策時，受到來自品牌廠家和加盟商（32%）的雙重影響。這也印證了代理商作為渠道樞紐地位的上下銜接作用不可替代。具體到訂貨行為，代理商同樣承當了一個上下對接期貨訂貨指標的角色——承接品牌廠家對區(qū)域的期貨訂貨指標，與品牌廠家老板、營銷總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、研發(fā)人員修訂確認；向各個加盟商分解下達門店訂貨指標、與加盟商溝通確認實現(xiàn)訂貨指標。
“企業(yè)研發(fā)人員”（36%）對代理商訂貨影響排名第一，顯示代理商在貨品系列化、款式風格、面料特色、流行趨勢等各個訂貨決策因素方面對于品牌廠家的依賴程度。

    六、 區(qū)域訂貨指標——立足現(xiàn)有門店，緊盯對手、庫存和消費者

    從區(qū)域運營的角度，關注自身門店數(shù)量、關注競爭對手、關注自身現(xiàn)有庫存結構、關注市場消費水平是區(qū)域代理商成功的關鍵因素。反映在確定合理的區(qū)域訂貨指標時，區(qū)域代理商確定當季基本期貨指標的直接依據(jù)當然是現(xiàn)有門店數(shù)量（46%）。以現(xiàn)有門店數(shù)量和銷售表現(xiàn)為基礎，結合門店拓展狀態(tài)和期貨執(zhí)行狀態(tài)兩個因素，代理商明確細分不同類型門店需要承載的當季期貨指標。也就是說，代理商需要明確自己現(xiàn)在定的區(qū)域期貨指標到底最終發(fā)往何處——哪些需要為目前執(zhí)行現(xiàn)貨的加盟商代訂期貨？哪些是為準備新拓展門店預備的首期上貨？哪些是為現(xiàn)有門店銷售潛力提升預估的期貨指標？……
關注競爭對手銷售表現(xiàn)（32%），有助于代理商強化自身優(yōu)勢品類、款式競爭優(yōu)勢。同時，評估對手的貨品結構特點，針對性地增加直接針對競品優(yōu)勢品類及款式的低價位阻擊款產(chǎn)品，也是代理商區(qū)域期貨指標中不可或缺的部分。

    關注自身現(xiàn)有庫存結構（32%）的本意，在于盤活現(xiàn)有庫存貨品，避免新貨壓死老貨的后果。畢竟，庫存比例超過20%，相當于當年的銷售利潤全部體現(xiàn)為庫存貨品。在訂貨時，代理商必須分析現(xiàn)有庫存結構，確定有效庫存的款式和數(shù)量，避免與新貨直接撞車，推動有效庫存的快速變現(xiàn)。

    關注市場消費水平（28%），反襯出代理商對于消費者承受能力的關心，這直接表現(xiàn)為區(qū)域期貨指標的價格帶分布水平。

    七、 營銷團隊建設——訂貨會后的首要任務！

    難得可貴的是，“營銷團隊建設”（38%）成為代理商在訂貨會后最為關注的環(huán)節(jié)。但是，建立營銷團隊的依據(jù)何在？如何招聘營銷團隊？如何管理營銷團隊？如何培訓營銷團隊？如何激勵營銷團隊？這一系列的問題是目前困擾各個區(qū)域代理商最緊迫、最頭痛的課題。

    區(qū)域公司化運營模式的推行進度是營銷團隊建設的依據(jù)，營銷模式優(yōu)化（28%）是營銷團隊發(fā)揮作用的前提。沒有基于公司化運營模式指引和營銷模式指導的營銷團隊建設，最終很可能是因人設職、因人行事、一盤散沙。而反過來，營銷團隊為區(qū)域公司化運營提供了現(xiàn)實保障。沒有職業(yè)化、高素質的營銷團隊，代理商只能望“貨”興嘆，包括招商加盟、導購培訓、品牌傳播等等任何的市場支持幫扶行為就只能浮在空中。

    另外，對于“導購培訓”（34%）環(huán)節(jié)的異常關注，則可能反映了目前代理商對于專賣店一線導購人員銷售力提升的殷切期望。在白熱化競爭的終端戰(zhàn)場，導購水平直接關系到單個門店的經(jīng)營績效。如何提升導購團隊的導購水平，應該不僅是代理商關注的重點，也應該是上至品牌廠家、下至加盟商共同關注的重點。依托品牌廠家-區(qū)域代理商-加盟商三方力量，實現(xiàn)對重點市場終端導購團隊的集中巡回培訓，是提升終端導購水平的現(xiàn)實而有效的戰(zhàn)略性舉措。誰能做在前面，誰就最有機會笑到最后。

    說到底，鞋服行業(yè)訂貨會不是品牌廠家一方的事情，而是品牌廠家、代理商和加盟商共同面對的難題。訂貨會不是品牌廠家總部地隨意地組出一盤貨，也不是區(qū)域代理商簡單地選出一盤貨，更不是加盟商無奈地訂出一盤貨。沒有貨品組合策略的全盤規(guī)劃、對接與落地，沒有品牌廠家、區(qū)域代理商和加盟商三方同步發(fā)力、全面提升，任何一盤貨也只是美妙的遠景而已。而贏得市場、贏得競爭、贏得消費者卻需要實打實地腳踏實地做起。