隨著信息化在社會上的普及以及信息化在企業(yè)中的廣泛應用，信息技術給企業(yè)帶來的這些積極影響將逐漸累加，勢必將導致企業(yè)的運作模式發(fā)生一系列重大變革。現(xiàn)實中這一變革趨勢已經(jīng)出現(xiàn)，如：新渠道的出現(xiàn)、大規(guī)模定制的嘗試以及快速反應體系的建立等，這些運作模式將對企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。下面我們將對新渠道、大規(guī)模定制以及快速反應體系進行簡單介紹。

　　變革一：信息技術催生新渠道

　　所謂新渠道，是指有別于服裝行業(yè)傳統(tǒng)渠道的，隨著信息技術發(fā)展而出現(xiàn)的新型模式，如企業(yè)直銷網(wǎng)站、電子商務網(wǎng)站、呼叫中心等。

　　新渠道伴隨著信息技術應用而誕生，并將隨著信息社會的到來而迅速壯大，服裝企業(yè)必須充分關注這些新模式，才能獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展。反之，如果忽視這些渠道的存在與發(fā)展，輕則喪失發(fā)展機會，重則無法生存，以音樂產(chǎn)業(yè)為例，美國CD唱片傳統(tǒng)渠道的銷量在2006年下降了近13%，新渠道的銷售模式則是增長了2倍多，行業(yè)內致力于新渠道運營的蘋果iTunes網(wǎng)上商店等，獲得了快速發(fā)展，固守傳統(tǒng)模式的企業(yè)則陷入了嚴重衰退。

　　服裝行業(yè)也是如此，目前，國內出現(xiàn)了一批以新渠道為主要營銷方式的企業(yè)，如批批吉服飾有限公司。PPG成立于2005年，通過網(wǎng)絡與呼叫中心銷售男式襯衫，在成立2年的時間內，日銷售量迅速上升到1萬件，成為男士襯衫銷售前三名。PPG的新運作模式由于成本低廉、反應迅速，已成為眾多商學院的研究對象。

　　新渠道與傳統(tǒng)渠道相比，在成本與效率方面有著非常明顯的優(yōu)勢(表格2 PPG與雅戈爾渠道比較)，因而新渠道建設與管理成為關系服裝企業(yè)未來生存的關鍵性問題。當然新渠道的建立也并沒有想象中容易，如何選擇適合自己的新型渠道?如何處理傳統(tǒng)渠道與新渠道之間的相互關系?如何解決跨渠道消費者引發(fā)的沖突?都是在新渠道建設中必須考慮的問題。

　　表格 2 PPG與雅戈爾渠道比較　

　　變革二:大規(guī)模定制時代的到來

　　雖然服裝行業(yè)的定制早已有之，但大規(guī)模定制模式仍處于嘗試當中。個性化定制與大規(guī)模定制之間的差別在于規(guī)�；�生產(chǎn)的成本優(yōu)勢是否能夠在運營中得到體現(xiàn)。

　　大規(guī)模定制是離散型制造商的理想運作模式，它允許企業(yè)能夠高效地提供大量標準產(chǎn)品的變種產(chǎn)品，每一個變種產(chǎn)品都是根據(jù)用戶提供的意見而定制的。而作為大規(guī)模定制的結果，顧客能夠在理想的時間內以理想的價位獲得他們最想要的產(chǎn)品，與此同時，企業(yè)也能夠通過自動化的制造流程、減少庫存和縮短制造提前期，實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)的節(jié)約。

　　隨著信息化社會的到來，服裝消費者通過各種渠道，能夠方便對比各個商家的產(chǎn)品，相近與相似的產(chǎn)品很難獲取高額利潤，未來企業(yè)競爭的優(yōu)勢將來源于提供個性化產(chǎn)品的能力。國內的大規(guī)模定制始于2000年，雅戈爾從意大利引進的生產(chǎn)半毛襯的流水線進行大規(guī)模定制生產(chǎn)，由于當時條件并不成熟，實施效果并不十分理想。

　　近年來，國內服裝的大規(guī)模定制工作又得以展開，本次的主要代表是法派，在法派的幾百家專賣店里，人們可以選擇自己喜歡的面料、款式、顏色、領子的樣式、口袋的數(shù)量，甚至自己決定小到幾個紐扣的細節(jié)問題等，這些需求會被及時傳送回公司生產(chǎn)基地，生產(chǎn)基地根據(jù)會面料、款式、顏色等進行分類，然后根據(jù)分類后的訂單安排材料、生產(chǎn)，并在15天之內配送到最終客戶手中。

　　通過法派的工作流程，我們很明顯可以看到，大規(guī)模定制生產(chǎn)模式成功與否要取決于客戶關系管理、柔性制造技術應用以及價值鏈上合作伙伴之間的協(xié)作是否順暢等一系列要素，而這些要素都必須依賴于信息系統(tǒng)，才能滿足這種跨地域、大數(shù)據(jù)量、時間要求高的業(yè)務。

　　變革三：以信息技術為手段，打造快速反應體系

　　快速反應體系從表面上看是訂單的滿足周期，實際是各部門協(xié)同作戰(zhàn)、快速滿足客戶需求的一種機制。對于服裝行業(yè)來說，快速反應體系代表著企業(yè)利潤水平。

　　快速反應體系是服裝企業(yè)運營的一個終極理想，森馬、愛慕等業(yè)界著名企業(yè)在2007年均陸續(xù)提出了“以供應鏈為核心，建設企業(yè)快速反應體系”的運作目標，并不約而同的選擇西班牙ZARA做為自身學習的標桿。

　　森馬與ZARA同為休閑時裝業(yè)，但在運營上存在著巨大的差距。森馬總經(jīng)理周平凡曾經(jīng)提到：快速反應體系的建立，不是一個上不上的問題，而是什么時間上的問題，如果領先競爭對手操作，就能使森馬成為行業(yè)第一，并拉開與第二名的距離，服裝企業(yè)的加單率高代表著企業(yè)利潤水平，ZARA借助于快速反應體系，加單率70%，森馬目前的加單率還非常低，需要大幅改善。

　　據(jù)有關資料分析，ZARA的快速反應體系，主要得益于ZARA在信息共享和利用方面的卓越表現(xiàn)，而這又取決于其信息化建設的多年積累。ZARA擁有一套完整的計劃、采購、庫存、生產(chǎn)、配送、營銷和客戶關系管理的平臺，以及在這個平臺基礎上的供應鏈協(xié)同系統(tǒng)。通過這套系統(tǒng)，ZARA實現(xiàn)了信息流、資金流以及物流的及時流轉，從而實現(xiàn)對客戶需求的快速反應。

　　因此，服裝企業(yè)在信息化的建設上，我們建方式不但應考慮各業(yè)務部門運作的需要，同時還應考慮供應鏈質量、速度、成本、服務等指標的改善，并以此來縮短企業(yè)的供應鏈周期，構建企業(yè)的快速業(yè)務體系。

　　新渠道、大規(guī)模定制以及快速反應體系，或者根值于信息化，或者依托于信息化，都是社會信息化、企業(yè)信息化應用的結果。這些變革已經(jīng)發(fā)生或者正在發(fā)生，而且必將成為一種行業(yè)趨勢，對這種趨勢的關注程度也最終決定著我們企業(yè)的生存與發(fā)展。（來源: 牛津管理評論）