隨著新經濟的衰退，要做出突出業(yè)績越來越難，公司內部的競爭也越來越激烈。而當這一趨勢越來越明顯時，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉化成為一種拉幫結派的官僚系統(tǒng)。有些經理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的雇員。
缺乏團隊精神成為公司前進的致命傷，而團隊精神恰恰是實現創(chuàng)新的必備條件，因為任何個人都無法完成所有的工作。
“贏者通吃”造就了紙糊的安然
杰弗里。斯基林在全公司范圍內設立了一種績效考核系統(tǒng)后，及時淘汰不合格員工，同時花大錢獎勵做出成績的員工。在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來;做成最大交易的那些人更是可以得到數百萬美元的獎金。這就是安然公司的“贏者通吃”文化。這種文化給員工打下了一種“只許成功，不許失敗”的烙印。犯錯的員工立刻就會被解雇，結果不僅促使員工盡可能地掩蓋過失，也使員工失去了許多鍛煉的機會。公司過去的和現在的一些雇員都曾指出，保持安然股價持續(xù)上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風險，其結果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務，最終造成了現在的狀況。用前經理瑪格麗特。切科尼的話來說，安然是“一座用紙牌搭成的房子”。
盲目追“酷”催生了浮躁的安然
隨著新業(yè)務的擴張、新市場的開拓，安然已經騎虎難下。原來的企業(yè)目標——“世界一流的能源公司”似乎已無法跟上公司發(fā)展的需要。于是最后確定的企業(yè)目標是“世界上最酷的公司”。當時安然的總裁杰弗里。斯基林指出：“這個目標體現出了一種改革創(chuàng)新的精神!”就在這一企業(yè)目標的指引下，安然迅速膨脹，過度擴張，明顯實例之一就是寬帶業(yè)務。
1999年，安然公司建起了在線電子商務平臺，進行網上天然氣、電力、管道、紙張、金屬等交易，一度被認為是傳統(tǒng)企業(yè)結合網絡的成功楷模。斯基林在2000年初曾斷言寬帶業(yè)務將發(fā)展成為公司最重要的業(yè)務之一，然而事實是在2001年初寬帶業(yè)務的發(fā)展就已經遭受重大挫折，2001年第二季度虧損達1?09億美元，寬帶部門成了安然虧損最大的部門。
盲目追求多樣化，不顧一切地上項目，不切實際地熱衷于涉足新經濟，當美國經濟進入衰退期時，安然已發(fā)展成了一個巨大的企業(yè)集團，根本不是什么公司可以同日而語的。安然的實踐證明：過度膨脹、快速發(fā)展，不僅使公司無法應對經濟環(huán)境的逆轉，反而易于導致公司經營狀況的惡化，以破產結束企業(yè)。
蔑視“制度”縱容了失控的安然
在斯基林掌管安然期間，他就著手改革公司文化。他給員工更多的自由，鼓勵員工盡量利用公司規(guī)章范圍內的有利條件，甚至可以在不報告頂頭上司的情況下獨自采取行動。一位安然年輕的經理主管人員想涉足寬帶業(yè)務領域，斯基林讓他放手去干，甚至沒有將此事通知他的頂頭上司。
這種情況并非偶然。路易斯�？锨惺菂f助安然進軍歐洲能源市場的先鋒。當時她還不到30歲，也并非安然的高層領導，然而她卻集中了一批員工，設計出公司在倫敦分部的全部業(yè)務流程，并且在未經斯基林允許的情況下，從安然的其他分部抽調了380名員工以及價值3000萬美元的設備投入這一工程。盡管這一項目后來得到了斯基林的認可，并且在投產后的頭四個月就取得巨大成功，但它卻同時模糊了公司的管理層次，削弱了直接管理者的威信，不利于公司整體的長遠發(fā)展。
沒有安然不能做的!在這種氛圍的鼓勵下，安然迅速進入貿易、廣告甚至金融領域。漸漸地，安然的擴張失去了控制。斯基林的這種思想傾向不僅嚴重削弱了中層管理者的威信，也影響到了他們的行為，有些人甚至產生了一種憂慮：對被斯基林看好的員工給予得不夠多，就可能使自己的事業(yè)前途多舛。
“自以為是”熏陶了傲慢的安然
在安然迅速擴張期間，公司的上上下下逐漸都產生了一種“自以為是”的心理。理查德�？瓶�，原安然的一名工程師，就曾經說過：“我認為安然無所畏懼，公司可以在任何業(yè)務中贏得利潤。”弗吉尼亞大學的教授羅伯特F?布魯納指出：安然失敗的最大原因就在于它缺乏謙虛精神。分析家卡若爾。科拉也曾指出：安然文化中的傲慢與霸氣已經在公司中深深扎根。人們甚至認為他們可以從走路的樣子判斷出誰是安然的員工。這種說法雖然有些夸張，卻從一個側面反映出了“自以為是”的傲慢傾向已深深扎根于安然文化之中。所謂“驕者必敗”，就是在這樣一種文化氛圍中，安然的失敗也就不足為奇了。
安然倒下了，留給我們無盡的思索。拋開安然破產給各方面所帶來的巨大沖擊，安然破產本身就給我們提供了一個全新的視角，重新審視企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中的長遠影響。事實使我們不得不承認：正是安然內在文化問題引發(fā)了一系列外部危機，導致安然一步一步地走向破產。(中國鞋網-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
