表現(xiàn)在：一是市場競爭力量逐步出現(xiàn)均衡。過去流通商嚴重滯后于生產(chǎn)商，現(xiàn)在流通商的增長速度超過了生產(chǎn)商，市場力量發(fā)生了變化。流通商日益崛起，并開始和生產(chǎn)制造商呈現(xiàn)均衡狀態(tài)。二是消費者力量在崛起，這就使得價值鏈各個利益相關者需要一個共同的利益基準。制造商、經(jīng)銷商和消費者之間不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是雙贏或多贏的概念。只有市場力量均衡的時候，市場才會開始從非理性走向理性，才會使價值鏈參與各方利益達到相對均衡，才會產(chǎn)生真正的協(xié)同。均衡產(chǎn)生生產(chǎn)力，產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)價值鏈整體優(yōu)勢。所謂均衡，包括以下幾個方面：第一是價值鏈參與者角色要明晰;第二是利益要均衡;第三是從整個價值鏈資源的配置，產(chǎn)業(yè)價值鏈參與者的理念、行為也要形成一致性，形成動態(tài)的匹配，要從惡性博弈到分工合作;第四是從企業(yè)內(nèi)部來看，企業(yè)市場的發(fā)展與管理能力要均衡，市場的擴張與營銷人員的素質(zhì)與能力的提升要均衡，企業(yè)的研、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)、各個流程之間要形成有效的均衡與協(xié)同，總部專業(yè)職能部門與市場運作部門要有效均衡與協(xié)同。只有均衡才能提高企業(yè)營銷整體的素質(zhì)，才能提高整體的效率與整體的競爭能力。
趨勢五
從勞動密集型和資源消耗型轉(zhuǎn)向精兵簡政與資源集約
中國企業(yè)的終端為王在某種意義上是靠終端的“人海戰(zhàn)術”，是靠大量的資源投入，這就導致資源的極度消耗與浪費，人均效率的低下。在新的競爭環(huán)境中，要求企業(yè)從“人海戰(zhàn)術”轉(zhuǎn)向“精兵簡政”，從營銷的散兵游勇轉(zhuǎn)向營銷的團隊建設，從單一掠奪資源、無節(jié)制的資源投入與損耗轉(zhuǎn)向資源集約與整合。所謂“精兵”，就是要致力于提高員工的素質(zhì)，通過員工的能力建設，提高員工的人均效率;“簡政”就是要基于市場與客戶，簡化組織與流程。所謂團隊建設，就是要使營銷人員從“一匹匹來自北方的狼”變成具有團隊合作精神的“一群狼”，致力于提高營銷團隊的整體作戰(zhàn)能力與整體業(yè)績。所謂資源的整合與集約，就是要從單一掠奪資源、無節(jié)制的資源投入轉(zhuǎn)向提高資源的有效性，對營銷資源進行有效管理，要真正把營銷資源上升到經(jīng)營管理的層面，這就是所謂經(jīng)營營銷，它包括經(jīng)營客戶資源、經(jīng)營人才資源、經(jīng)營信息與品牌資源等。
趨勢六
從終端資源的跑馬圈地到終端資源的精細化組合管理
過去企業(yè)對市場的占領與擴張是一種粗放式、跑馬圈地式的。隨著市場空白越來越少，這時營銷成功的關鍵，在于對市場的精耕細作，在于對終端資源進行精細化的組合管理：(1)營銷部門要成為終端資源的管理者，要對客戶進行分層、分類管理，要抓核心客戶。(2)終端管理要做到精細化、模板化、標準化。(3)對終端資源進行動態(tài)管理，要對潛在客戶進行培育管理。(4)對終端各種資源實現(xiàn)有效配置、有效整合與結(jié)構優(yōu)化。
趨勢七
從供應鏈的搶位到供應鏈的整合
過去企業(yè)主要是憑借在供應鏈上的搶位與占位來獲取相對競爭優(yōu)勢，但企業(yè)的供應鏈各環(huán)節(jié)是相互隔絕的，信息是不暢通的，利益是不均衡的，企業(yè)的供應鏈沒有形成整體優(yōu)勢。未來企業(yè)的競爭，關鍵在于速度的競爭，而企業(yè)的速度，決定于供應鏈的整體運行速度，這就需要企業(yè)從供應鏈的搶位轉(zhuǎn)向供應鏈的整合。所謂供應鏈的整合，首先要基于IT建立企業(yè)的供應鏈系統(tǒng);其次，是要通過機制創(chuàng)新，調(diào)整供應鏈各相關者的利益關系，建立目標責任系統(tǒng)，以實現(xiàn)供應鏈的有效協(xié)同;再次，要運用資本杠桿，對供應鏈的上下游進行整合或策略聯(lián)盟與合作。
趨勢八
從營銷組織的單一扁平化到營銷組織的整體一體化運作
營銷組織的扁平化是一個國際趨勢，扁平化的核心在于提高組織速度與組織效率。應該說中國企業(yè)在營銷的扁平化趨勢上完全是和國際接軌的，也就是說，我們的營銷組織比國際跨國公司更扁平、更貼近市場。但是許多企業(yè)為扁平化而扁平化，陷入了扁平化的誤區(qū)，認為扁平化就是減去中間環(huán)節(jié)，而中國企業(yè)的中間環(huán)節(jié)與高端專業(yè)管理能力并沒有得到有效發(fā)育。過度的扁平化使得企業(yè)中層職業(yè)能力與高端專業(yè)管理能力無法發(fā)育。同時，由于基于IT的信息系統(tǒng)缺失，企業(yè)的目標責任體系沒有有效建立，一線人員的職業(yè)化程度低，使得企業(yè)在扁平化的過程中喪失了對市場的控制能力，使得企業(yè)的營銷專業(yè)化能力和組織管理能力偏弱。所以，中國企業(yè)的營銷組織變革的核心不是簡單的扁平化，而是要通過組織運行機制的創(chuàng)新，減少企業(yè)內(nèi)部交易成本;通過發(fā)育高端職業(yè)管理能力，強化組織對市場的有效規(guī)劃與控制;通過建立目標責任體系，使各層管理者和企業(yè)員工承擔起營銷責任，提高營銷執(zhí)行力。
趨勢九
從本土營銷力到國際營銷力的提升
在全球一體化的市場競爭環(huán)境中，由于跨國公司的大量涌入，中國企業(yè)在本土就直接參與了國際競爭。中國企業(yè)國際營銷能力首先是以本土營銷能力為基礎的，但中國企業(yè)不能僅局限于自己的“一畝三分地”，不能局限于本土營銷模式，一定要有國際化的營銷視野與國際營銷能力。中國企業(yè)國際營銷能力的提升，有以下幾種途徑：一是借勢發(fā)揮，例如TCL通過與國際品牌的合作，進入國際市場，提升國際營銷能力。二是通過資本運作，例如德隆收購、兼并國外營銷網(wǎng)絡。三是與國際營銷網(wǎng)絡渠道進行聯(lián)盟與合作，學會國際營銷的游戲規(guī)則，錘煉國際營銷能力。
趨勢十
從單一地使用營銷人才到系統(tǒng)的營銷人才能力建設
過去我們只一味追求如何用人，但是恰恰在對營銷人才的培養(yǎng)、對營銷人才的開發(fā)上投入不足。同時，營銷人才的職業(yè)發(fā)展途徑過于單一，對營銷人才的激勵也多以短期業(yè)績?yōu)閷�，導致營銷人員創(chuàng)業(yè)激情衰減，營銷行為短視，核心人才忠誠度差、流動頻繁，營銷人員缺乏事業(yè)感、成就感。從本質(zhì)上看，企業(yè)營銷網(wǎng)絡建設的核心在于人才隊伍建設，這就需要企業(yè)從單一地使用營銷人才過渡到系統(tǒng)的營銷人才能力建設。它主要包括以下幾個方面：(1)營銷人力資源的機制創(chuàng)新，包括牽引機制，即告訴營銷人員企業(yè)的目標在什么地方，企業(yè)對營銷人員的期望是什么，企業(yè)的核心價值觀是什么;激勵機制，即如何通過短期激勵與長期激勵的結(jié)合使得營銷人才把自己的命運和企業(yè)的命運結(jié)合在一起;競爭淘汰機制，你干不好就下臺，真正把市場壓力傳遞到所有人的身上;約束機制，通過目標責任體系，既要使營銷人員富有活力，同時又能對他們進行有效地控制。(2)建立營銷人員的勝任能力模型。根據(jù)營銷人員的素質(zhì)特點，規(guī)劃營銷人員的職業(yè)生涯，同時開放多種職業(yè)通道，建立營銷人員任職資格標準，使營銷人員具有更廣闊的職業(yè)前景。(3)強化營銷人員對組織文化的認同，增加對營銷人員的培訓開發(fā)投入。(4)建立科學的價值評價、價值分配體系，提高營銷人員的內(nèi)部與外部公平感。(中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
