和大多數(shù)人的想法剛好相反，員工離職有許多正面影響。 　　比如：業(yè)績(jī)較差者的離開，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人；員工離職還能改善員工和工作、企業(yè)之間的搭配關(guān)系。沒有離職，很多員工就會(huì)深陷在不適合自己的工作中無法擺脫，企業(yè)也同時(shí)被這些沒有發(fā)揮出水平的員工所拖累；員工的離職還創(chuàng)造了晉升機(jī)會(huì)，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展速度緩慢的時(shí)候。 　　也許員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質(zhì)有關(guān)，離職使得公司能夠重新配置和補(bǔ)充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭�企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力。 　　因此，評(píng)估員工離職成本的任何一個(gè)工具都必須說明類似的、潛在的正面影響，而傳統(tǒng)的計(jì)算方法卻無法做到這一點(diǎn)。比起單純地認(rèn)為員工離職是壞事，不妨問一些更實(shí)用的問題，比如：?jiǎn)T工離職是否真的影響了企業(yè)？ 　　與離職員工親密接觸吧！ 　　也許，一位非常優(yōu)秀的員工曾因?yàn)榕c其主管不和而主動(dòng)離職，但時(shí)過境遷，你很想這位優(yōu)秀的員工能夠歸隊(duì)，但是又不知老板能否同意，因?yàn)楣�司至今沒有回聘制度。 　　到底應(yīng)該如何處理和已離職的員工的關(guān)系？我們可以聽一下中關(guān)村科技發(fā)展股份有限公司人力資源部部長(zhǎng)王軍宏的建議。 　　爭(zhēng)論：逆我者亡？如獲至寶？ 　　要不要建立回聘制度？要不要把離職員工作為你的資源進(jìn)行管理？關(guān)于這兩個(gè)問題，現(xiàn)實(shí)中爭(zhēng)論得很激烈。 　　“我為什么要讓這些背叛我的人回來？這不是鼓勵(lì)他們可以隨進(jìn)隨出我的企業(yè)嗎？這會(huì)不會(huì)形成一個(gè)‘輕易離職的文化’？這會(huì)不會(huì)打擊那些對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的員工？想吃回頭草的人肯定是因?yàn)闆_動(dòng)、職業(yè)能力在市場(chǎng)上又得不到證明，才回來的！” 　　一位私企老板斷然否定了“回聘制度”。 　　“有胸懷的企業(yè)不會(huì)和員工計(jì)較。優(yōu)秀的員工回隊(duì)只會(huì)鼓舞在職員工的士氣，因?yàn)樗麄冇檬聦?shí)證明了本企業(yè)的吸引力，好馬回頭找的草原一定是豐美甘甜的。我會(huì)展開我的翅膀歡迎他們回來！我懷疑那些不愿意回聘優(yōu)秀員工的企業(yè)能不能壯大？” 　　一位跨國(guó)公司的人力資源總監(jiān)已經(jīng)接納了幾位幾年前離職的員工回隊(duì)。 　　他說：“現(xiàn)在我們的企業(yè)環(huán)境變了，那幾位核心人才留職的障礙沒有了，所以，我們老板親自請(qǐng)他們歸隊(duì)。員工一輩子只為一個(gè)公司工作的想法已經(jīng)一去不復(fù)返了，這些員工忠誠(chéng)于他們的職業(yè)甚于企業(yè)。當(dāng)他們覺得這個(gè)企業(yè)的未來前景、現(xiàn)實(shí)環(huán)境更能增強(qiáng)他們的職場(chǎng)能力時(shí)，他們就愿意忠誠(chéng)。因此，當(dāng)他們離開隊(duì)伍時(shí)，老板從來沒有放棄對(duì)他們的關(guān)系管理，仍然把他們作為財(cái)富和資源�！� 　　與跨國(guó)公司相比較，國(guó)內(nèi)企業(yè)仍局限于傳統(tǒng)的人力資源管理流程，不重視對(duì)離職員工的管理。一項(xiàng)專業(yè)調(diào)查顯示，有60%左右的企業(yè)已經(jīng)建立了相對(duì)穩(wěn)定的招聘選拔程序；不到20%的企業(yè)已有或正在建立研究招聘評(píng)估程序；與以上兩個(gè)數(shù)據(jù)相比較，被調(diào)查企業(yè)中僅有不足3%的公司開始建立回聘制度。 　　那么讓我們看一下跨國(guó)公司對(duì)離職員工管理的做法。 　　案例：摩托羅拉鼓勵(lì)“回頭員工” 　　摩托羅拉有一套非常科學(xué)完備的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是為了提供擁有公司需要的工作知識(shí)和技能的前任員工工作機(jī)會(huì)，它的適用范圍是所有那些主動(dòng)提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。 　　摩托羅拉雇用前任員工時(shí)，必須嚴(yán)格遵守所有有關(guān)條例和步驟。重新聘用的員工必須符合下列條件：符合目前職位要求；工作表現(xiàn)良好；辭職原因合理。人力資源部門負(fù)責(zé)證明該員工以前工作表現(xiàn)及辭職原因，崗位提供應(yīng)該基于重新雇用員工所應(yīng)該填補(bǔ)的空缺崗位。 　　為了鼓勵(lì)“核心人才”回歸，摩托羅拉制定相應(yīng)的服務(wù)年限計(jì)算辦法。假如前雇員在6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，他/她以前的服務(wù)年限將累計(jì)計(jì)算；如果超過6個(gè)月，僅按照他/她以前的服務(wù)年限，提供獎(jiǎng)勵(lì)。如果員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可免除試用期；如果超過6個(gè)月被重新聘用，試用期按照新員工執(zhí)行。 　　如此計(jì)算服務(wù)期是因?yàn)閱T工的服務(wù)年限和個(gè)人的福利緊密掛鉤，對(duì)于賠償和福利摩托羅拉也制定了相應(yīng)的辦法。員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，賠償和福利按照實(shí)際工作天數(shù)計(jì)算；超過6個(gè)月員工被重新聘用，賠償和福利按照新員工標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算；重新招聘職位或級(jí)別高于原先等級(jí)的員工，賠償和福利一律按照新員工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行（不管是否滿6個(gè)月）。 　　摩托羅拉的“回聘”制度鼓勵(lì)主動(dòng)辭職的員工“好馬要吃回頭草”，尤其是歡迎 “核心人才”的前雇員回公司。因?yàn)榍肮蛦T已經(jīng)熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù)，較之新進(jìn)員工降低了不少招聘和培養(yǎng)成本，很多重返摩托羅拉的員工往往還會(huì)受到公司的重用，原因之一是摩托羅拉認(rèn)為他們?cè)陔x開期間轉(zhuǎn)換了公司與工作崗位，會(huì)帶來更多的新經(jīng)驗(yàn)和做法，摩托羅拉多元化的企業(yè)文化歡迎不同的經(jīng)驗(yàn)分享與貢獻(xiàn)。 　　諫言：別讓離職者“流失” 　　優(yōu)秀員工離職后，應(yīng)建立離職者檔案，檔案內(nèi)容應(yīng)包括：離職去向、離職原因、聯(lián)系方式等內(nèi)容，并保持與離職者的日常溝通和聯(lián)系，隨時(shí)向其傳遞公司有關(guān)的公開資料、發(fā)展動(dòng)態(tài)、企業(yè)文化等信息。也可考慮設(shè)立非正式組織，通過網(wǎng)絡(luò)、電話的方式，保持與離職者的聯(lián)系。或者在公司重要的活動(dòng)上邀請(qǐng)他們出席等等。這樣不僅有利于感動(dòng)已經(jīng)離職的員工，鼓勵(lì)他們對(duì)公司的發(fā)展提出寶貴的建議，也能通過他們，宣傳公司以人為本的人力資源管理理念。更為重要的是，需要時(shí)還能動(dòng)員他們重返公司。 　　案例：麥肯錫的“校友錄” 　　在這方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鑒。麥肯錫公司將員工離職視為“畢業(yè)離�！保�把離職員工統(tǒng)一編冊(cè)，稱之為“麥肯錫校友錄”，其中有很多人成為CEO、高級(jí)管理人員、教授和政治家。遍布各行業(yè)的麥肯錫校友們?yōu)辂溈襄a的發(fā)展做出了非常大的貢獻(xiàn)，很多“畢業(yè)”于麥肯錫的“校友”在成為CEO后選擇了麥肯錫作為其所在公司的咨詢顧問。 　　另一著名的咨詢公司貝恩國(guó)際也建立了一個(gè)離職員工數(shù)據(jù)庫(kù)，存有2000多名離職員工的資料。他們還在人力資源部門設(shè)立了“舊雇員關(guān)系主管”，專門負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，不斷對(duì)其離職員工數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行更新。貝恩公司定期向那些曾在公司工作的離職員工發(fā)送公司內(nèi)部通訊，定期邀請(qǐng)他們回公司參加一些聚會(huì)活動(dòng)。該公司執(zhí)行董事湯姆·蒂爾尼曾說過：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價(jià)值的事業(yè)，使他們多停留一天、一個(gè)月或一年。但如果你認(rèn)為能永遠(yuǎn)留住人才，那是愚蠢的。你應(yīng)該在他們離職之后，繼續(xù)保持與他們的聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴�！�