經(jīng)理人:勿為員工沖突所累
2005-09-26 15:20:38 來源:組織人事報 中國鞋網(wǎng) http://www.adjpcorporation.com/
某大型國有企業(yè),新上任的總經(jīng)理精明強干,推行了一系列新政策讓公司面目有煥然一新的感覺。豈料,他與黨委書記在工作中似乎存在著不可調(diào)和的矛盾。以至于后來越鬧越僵,最后,上級主管部門干脆把兩人都調(diào)走了,這樣“兩敗俱傷”的結(jié)局令企業(yè)上下都大為傷感,企業(yè)好不容易有個好端端的開頭卻又是這樣的結(jié)尾。
其實,在公司內(nèi)部,一個員工對另一個員工不滿,由于工作的分歧蛻變成個人隔閡,而隔閡又升級為猜疑的情況不少。許多公司由于未能及時化解員工的分歧,由此造成的資源損耗成為公司不能承受之重的現(xiàn)象也較常見。
有些公司的高管對此視而不見,認為這會自動消失,其實不然。某電子有限公司總經(jīng)理助理兼生產(chǎn)部宋經(jīng)理就經(jīng)歷了這樣的教訓(xùn)。吳某與江某,一個是生產(chǎn)主管,一個是物料主管,工作上需要兩人配合默契。兩人共事兩年多來,一直非常融洽,甚至有一些私交。
轉(zhuǎn)折發(fā)生在今年,當時,物料組申請將去年底購進的一批原料進行處理,以免占用本來就不寬敞的倉庫。這批原料是生產(chǎn)不同型號的較為先進的產(chǎn)品使用的,必須改裝生產(chǎn)線后才能使用。而公司已經(jīng)表態(tài)由于市場行情的變化,短期內(nèi)暫不會考慮改裝生產(chǎn)線,故這批價格不菲的原料一直堆放在倉庫。
江某的想法得到了宋經(jīng)理的支持,但卻遭到了生產(chǎn)主管吳某的堅決反對。吳認為,原料是去年公司高價購進的,現(xiàn)在轉(zhuǎn)售肯定虧損。
雙方各執(zhí)一詞,夾在中間的宋經(jīng)理一時沒了主意。固執(zhí)的江主動出擊,說服了財務(wù)經(jīng)理,最終以低于采購價的價格轉(zhuǎn)售了這批原料。
這事給吳留下了非常不好的印象,認為江是故意要拆他的臺。
幾次爭吵過后,兩人開始形同陌路。之后他們兩個是針尖對麥芒,關(guān)系已經(jīng)上升為矛盾,難以調(diào)和了。由于他們之間的矛盾與隔閡影響到生產(chǎn)的正常運行,公司不得不多次出面干涉。
事后,宋經(jīng)理非常遺憾地表示,開始他是不愿意面對這兩人之間的沖突,覺得員工之間的這種沖突很難處理,認為自己作為上司還是回避的好,沒想到越鬧越大,以至于難以收拾。
對此,宋經(jīng)理的教訓(xùn)是,對員工沖突,逃避不是辦法,必須通過有效的、建設(shè)性的溝通方式,盡早解決。
由于這類的事件在許多公司都較常見,但是并不是所有的公司對此都能表現(xiàn)出重視并能圓滿處理爭端,因而,專家給出了主管如何幫助員工解決此類沖突的方法:首先,一旦發(fā)現(xiàn)員工之間存在沖突,直接上司應(yīng)馬上召集有關(guān)人員碰頭,如果的確存在沖突,要求雙方必須主動化解矛盾,彼此做出解釋,然后鼓勵雙方看到積極的一面。主管應(yīng)要求雙方都做出承諾,將這些雙方都希望達成的期望值逐條列出來,在這些期望值的基礎(chǔ)上,列出雙方都希望達成的結(jié)果,鼓勵把事實存在的沖突與感覺上的誤會分清楚。
專家還指出,有時候,一次面對面的溝通并不能徹底解決沖突,還必須建立支持性框架推動和解,如約定下次面對面溝通的時間、內(nèi)容、要解決的問題等。重要的是向雙方明確:如果這次溝通后仍然不能解決任何問題,會對企業(yè)帶來什么樣的影響?他們必須對這些消極后果負責。并且要告訴雙方必須對改善沖突都做些什么,下次溝通時必須說明具體的沖突改善結(jié)果、進程和時間表。
總之,有一點是需要反復(fù)強調(diào)的,那就是企業(yè)對他們的期望是什么。換句話說,公司希望的,是一個完滿的結(jié)局。(胡亞莉)
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