近日，長虹空調(diào)的發(fā)展風(fēng)生水起。在經(jīng)歷了十年多的發(fā)展積累后，其于去年迎來春天，銷售一舉突破百萬臺，躋身十強(qiáng)之列。

　　在行業(yè)洗牌的高峰期，長虹空調(diào)的崛起有必然性，也有偶然因素。一方面，在十多年的發(fā)展中，已經(jīng)在產(chǎn)品、品牌、網(wǎng)絡(luò)等方面建立了較好的基礎(chǔ)。另一方面，自趙勇新政后，借助其重新確立的彩電、空調(diào)等主營業(yè)務(wù)之機(jī)，空調(diào)被集團(tuán)提升到戰(zhàn)略高度，獲得了品牌宣傳、資金等多方面的支持。

　　然而，對于長虹空調(diào)今后的發(fā)展，則面臨如何做強(qiáng)、如何構(gòu)建起有效的競爭體系，剔除國企弊病，展開組織架構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)布局的變革等難題。

　　戰(zhàn)略需求的潛在危機(jī)

　　毫無疑問，趙勇新政、長虹集團(tuán)扭虧增盈的迫切愿景等一系列因素，促成了長虹空調(diào)的崛起�？照{(diào)作為家電業(yè)的主要領(lǐng)域，市場競爭規(guī)范，行業(yè)發(fā)展成熟、單品產(chǎn)值大。企業(yè)只要有足夠的資源投入，短期內(nèi)就一定能夠取得銷售規(guī)模與產(chǎn)值的大幅增長。對于急于擺脫巨虧陰影、扭虧增盈，走上一條健康可持續(xù)增長道路的長虹集團(tuán)而言，空調(diào)業(yè)務(wù)滿足了其諸多需求：短期內(nèi)迅速上量增加產(chǎn)值，擁有較成熟的發(fā)展基礎(chǔ)和較好的增長空間，是除彩電之外的最大支撐項(xiàng)目。

　　因此，長虹空調(diào)在去年的崛起，最始就被提升到集團(tuán)戰(zhàn)略支撐的位置。這對于急于突圍困局、擺脫多年來不溫不火形象的長虹空調(diào)而言，是極其難得的。筆者以為，長虹空調(diào)的發(fā)展不是其自身厚積薄發(fā)后的自然爆發(fā)，而是來自集團(tuán)的戰(zhàn)略支撐和空調(diào)業(yè)洗牌重組高峰期等諸多因素的推動(dòng)。這種拉力將長虹空調(diào)的發(fā)展史無前例地推向了國內(nèi)市場競爭的前沿。

　　可以想象，隨著長虹集團(tuán)的發(fā)展走入正軌，隨著以彩電為基礎(chǔ)的3C化融合漸入佳境。而競爭白熱化、利潤持續(xù)走低、增長空間趨少的空調(diào)，能否繼續(xù)得到集團(tuán)的戰(zhàn)略支持，又是否會面臨被置身于非主營業(yè)務(wù)的邊緣。這不僅關(guān)系著長虹空調(diào)的發(fā)展，也折射出整個(gè)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展困境和增長難題。

　　因此，長虹空調(diào)所需要解決的不是規(guī)�；�難題，而是企業(yè)盈利能力的提升。最終能在集團(tuán)各項(xiàng)主營業(yè)務(wù)中保持出色的經(jīng)營業(yè)績，保持主營業(yè)務(wù)的位置。

　　國企弊病下的渠道軟肋

　　一直以來，渠道都是制約長虹空調(diào)的最大瓶頸。之前，長虹空調(diào)與彩電業(yè)務(wù)共享同一個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)和渠道。由于空調(diào)的特殊性，造成“黑白兩道”無法兼容。因此，長虹在彩電領(lǐng)域的營銷資源，不僅無法支撐空調(diào)業(yè)務(wù)的增長，反而限制了其拓展專業(yè)空調(diào)渠道的步伐。

　　從去年開始，以總經(jīng)理李進(jìn)為代表的長虹空調(diào)團(tuán)隊(duì)在集團(tuán)支持下，打破了原先的營銷模式和網(wǎng)絡(luò)布局，建立起一套自主的營銷團(tuán)隊(duì)和渠道商家網(wǎng)絡(luò)。無疑，長虹空調(diào)去年的突飛猛進(jìn)再度驗(yàn)證了“決勝渠道”思路的真實(shí)性。

　　然而，長虹空調(diào)現(xiàn)有的營銷團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)布局要想實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展，難度較大。于是，長虹空調(diào)與國美等連鎖賣場的戰(zhàn)略合作，投資2億進(jìn)軍三四級市場等一系列舉措在陸續(xù)出臺。

　　在與連鎖賣場的合作中，筆者很為長虹空調(diào)的利潤擔(dān)心。家電連鎖唯利是圖，依托剝削供應(yīng)商的利潤而發(fā)展，這是不爭的事實(shí)。但空調(diào)利潤持續(xù)走低、許多企業(yè)都徘徊在盈虧平衡點(diǎn)間。格力與國美之爭、美的自建4S專營店、TCL打造幸福樹連鎖等一系列事件就是最好的例證。在這種背景下，長虹空調(diào)與家電連鎖的合作中能否找到規(guī)模與利潤的平衡點(diǎn)？目前還缺乏有效的途徑。

　　而在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的拓展之中，長虹空調(diào)已經(jīng)落后一步。早在2004年，海爾、格力、美的、志高等行業(yè)巨頭就紛紛進(jìn)軍鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，或開設(shè)專營店、或整編加盟店。盡管鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場容量巨大，但網(wǎng)絡(luò)分散，相應(yīng)的物流配送體系、售后服務(wù)體系缺乏。因此企業(yè)對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的投入產(chǎn)出周期很長。在這種背景下，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場顯然很難成為長虹空調(diào)的重要支撐。

　　盲目激情下理性缺失

　　去年的突圍讓許多人都記住了長虹空調(diào)。其終于在行業(yè)第三次洗牌中抓住了最后一個(gè)尾巴。但是今年的高調(diào)與激進(jìn)，卻讓人們擔(dān)心長虹空調(diào)今后的命運(yùn)。其進(jìn)軍四強(qiáng)目標(biāo)的提出，到底是陷阱，還是興奮劑，不得而知。

　　對于眾多空調(diào)企業(yè)而言，四強(qiáng)只是一個(gè)標(biāo)志，沒有實(shí)際意義。關(guān)鍵是企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、市場網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、差異化手段等方面是否擁有足夠的競爭力，面對市場的千變?nèi)f化，能否擁有足夠的應(yīng)對力。

　　因此，對于長虹不是進(jìn)軍四強(qiáng)，而是認(rèn)清形勢，做好規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)揚(yáng)長避短的發(fā)展。從戰(zhàn)略層面來看，長虹空調(diào)擁有明確的長遠(yuǎn)規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)，也積累了較高的工作激情。但在戰(zhàn)術(shù)層面上，現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)布局、產(chǎn)品的針對性和適應(yīng)性、品牌的影響力、技術(shù)研發(fā)體系，有優(yōu)勢但缺乏整合體系，以及完善的營銷執(zhí)行體系。如在長虹的生態(tài)空調(diào)推廣上，受制于各地營銷團(tuán)隊(duì)水平的差異性，造成產(chǎn)品銷量業(yè)績及消費(fèi)認(rèn)知度變化較大。這些細(xì)節(jié)上的建設(shè)與完善，都會影響到其未來的發(fā)展。（沈聞澗）