銷售和研發(fā)人員數(shù)倍于禮來(lái)的輝瑞，為什么在業(yè)績(jī)上卻反而稍遜一籌

　　杰米·雷迪終于圓了做自由職業(yè)者的夢(mèng)——1年前，他被禮來(lái)公司開(kāi)除，至今仍賦閑在家，起因只是他出了一本書(shū)，這是他做夢(mèng)也想不到的。在那本書(shū)中，雷迪披露了他在禮來(lái)的對(duì)手——輝瑞公司銷售偉哥期間的種種“黑幕”，但絲毫不涉及禮來(lái)。

　　雷迪的書(shū)只是輝瑞公司近一兩年來(lái)遭遇的尷尬之一。自2001年起，輝瑞的股價(jià)已下跌40%，幅度遠(yuǎn)大于美國(guó)藥業(yè)股平均跌幅。去年，該公司利潤(rùn)下降了將近30%。輝瑞曾引以為豪的實(shí)驗(yàn)室自1998年研制出偉哥以來(lái)，就再也沒(méi)有真正的突破性成果。據(jù)預(yù)測(cè)，在2010年之前，全球制藥巨頭的年銷售增長(zhǎng)只能達(dá)到2.2%，而輝瑞不僅達(dá)不到這個(gè)速度，還有可能會(huì)以每年1.5%的速度下滑。

　　與包括輝瑞在內(nèi)的其他許多制藥公司形成對(duì)比的是，禮來(lái)公司卻保持了良好的增長(zhǎng)。由于其抗抑郁藥Cymbalta(鹽酸度洛西汀)和其他新藥銷售的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，今年第一季度禮來(lái)的利潤(rùn)上升了13%。更重要的是，其新藥儲(chǔ)備數(shù)量在各大制藥公司中也保持領(lǐng)先。

　　不論公司整體規(guī)模還是研發(fā)人員數(shù)量和研發(fā)資金投入，輝瑞都勝禮來(lái)一籌。為什么在業(yè)績(jī)表現(xiàn)上卻反而遜于禮來(lái)呢？

　　銷售：規(guī)模不等于戰(zhàn)斗力

　　談到輝瑞，我們不能不提及其現(xiàn)任CEO亨利·麥金納爾。作為一位強(qiáng)悍的有時(shí)甚至是君王式的領(lǐng)導(dǎo)人，麥金納爾在輝瑞留下了好壞摻雜同時(shí)又令人無(wú)法漠視的烙印。

　　麥金納爾喜歡冒險(xiǎn)。青少年時(shí)，他就在貨輪上打工。后來(lái)，他又在老家——加拿大的大不列顛哥倫比亞省做過(guò)賽車手。1960年，他獲得美國(guó)斯坦福大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。次年麥金納爾進(jìn)入輝瑞，并被派到日本。10年后，他升任輝瑞亞洲總裁。1984年他返回總部，先后任該公司全球醫(yī)藥業(yè)務(wù)總裁、首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營(yíng)官、執(zhí)行副總裁，2001年正式就任CEO。

　　在一些批評(píng)者看來(lái)，麥金納爾的主要缺陷在于，他把輝瑞由一家注重科研的公司塑造成了一家藥業(yè)的“金融控股公司”——利用強(qiáng)大資金實(shí)力，通過(guò)大筆并購(gòu)獲得有市場(chǎng)潛力的藥物，然后依靠龐大的銷售大軍將其推向市場(chǎng)。

　　他推動(dòng)輝瑞進(jìn)行了美國(guó)制藥業(yè)歷史上最大的兩筆并購(gòu)，使輝瑞超過(guò)葛蘭素史克，一躍成為全球最大制藥公司。有分析師指出，在麥金納爾任內(nèi)，輝瑞利潤(rùn)的增長(zhǎng)很大程度上來(lái)自并購(gòu)所實(shí)現(xiàn)的成本降低。因此，可以說(shuō)是并購(gòu)和銷售成就了今天的輝瑞。

　　隨著時(shí)間的推移，這種“輝瑞模式”開(kāi)始浮現(xiàn)出麥金納爾始料未及的后果。銷售成本過(guò)高是最為明顯的一點(diǎn)。輝瑞大約有3.8萬(wàn)名銷售代表，每天，他們拎著裝滿免費(fèi)樣品藥和大量臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)的公文包，滲透到大大小小的診所和醫(yī)院，運(yùn)用推銷員天生的如簧巧舌以及必要時(shí)的請(qǐng)客吃飯，說(shuō)服醫(yī)生選擇輝瑞的藥品。

　　隨著專利到期藥品越來(lái)越多及競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致銷售下降，維持這支銷售大軍所需的成本已愈發(fā)令輝瑞難以承受。2004年，該公司的銷售和管理費(fèi)用達(dá)到169億美元，相當(dāng)于研發(fā)費(fèi)用的兩倍。據(jù)瑞士信貸第一波士頓一名分析師估計(jì)，輝瑞雇用每名銷售代表的全部成本(包括汽車、電腦和各種津貼在內(nèi))約為每年17萬(wàn)美元。這個(gè)成本相對(duì)固定，不會(huì)隨銷售額的升降而顯著波動(dòng)。因此，一種旺銷的藥品能產(chǎn)生非常豐厚的利潤(rùn)。2004年，輝瑞的毛利潤(rùn)為450億美元，相當(dāng)于每名銷售代表118萬(wàn)美元。據(jù)分析師估計(jì)，其中西樂(lè)葆(Celebrex)的利潤(rùn)達(dá)到30億美元，毛利潤(rùn)率為90%。

　　顯然，如果龐大的銷售隊(duì)伍無(wú)法像以往那樣創(chuàng)造出不斷迅速增長(zhǎng)的銷售收入，它就會(huì)成為輝瑞沉重的負(fù)擔(dān)。更令輝瑞難以繼續(xù)承受的是這支銷售大軍的素質(zhì)以及多年來(lái)形成的銷售文化。當(dāng)然，這并不能完全歸咎于麥金納爾。輝瑞軍隊(duì)式的銷售文化始于1990年代，麥金納爾只是“遺毒”的繼承者。

　　在輝瑞做過(guò)四年半銷售的杰米·雷迪曾是輝瑞的王牌推銷員。據(jù)雷迪披露，輝瑞喜歡雇用退役軍人做銷售代表。輝瑞認(rèn)為他們有很高的自覺(jué)性和紀(jì)律性，這正是醫(yī)藥公司所需要的，因?yàn)殇N售代表都在家工作，不需要每天都到辦公室去。他們不僅各有各的銷售地域，而且相互之間并不認(rèn)識(shí)。更重要的是，正如雷迪所說(shuō)的，輝瑞希望他們賣命工作。此外，由于輝瑞實(shí)行的是從上至下的直線式銷售體制，與軍隊(duì)的指揮體制非常類似。

　　在利益誘惑面前，寄望于銷售代表自我管理的模式實(shí)際上卻造成了銷售代表的失控。雷迪這樣描述他在輝瑞時(shí)的工作情況：“星期五下午3點(diǎn)鐘，我可能去芝加哥玩，沒(méi)人會(huì)知道。我也可能去倫敦呆上3天，而他們會(huì)以為我還在印第安那州的韋恩堡�！崩椎线�承認(rèn)，他偽造醫(yī)生簽名，夸大拜訪醫(yī)生的次數(shù)。甚至，在請(qǐng)醫(yī)生吃飯時(shí)他還特地多點(diǎn)些菜，以便把剩菜帶回家當(dāng)晚飯。

　　這個(gè)“王牌推銷員”每年從輝瑞掙到的錢(qián)多達(dá)10萬(wàn)美元。離開(kāi)輝瑞后，雷迪進(jìn)入禮來(lái)。開(kāi)始他做的是銷售，后來(lái)負(fù)責(zé)銷售代表的培訓(xùn)。在揭黑書(shū)面世后，禮來(lái)立即解雇了雷迪，理由是它不能樹(shù)起像雷迪這樣的壞榜樣。

　　從雷迪身上，人們能管窺輝瑞銷售隊(duì)伍存在的弊端。規(guī)模并不等于效率，在銷售問(wèn)題上也是如此。盡管輝瑞的銷售代表數(shù)倍于禮來(lái)，但銷售效率卻低于后者。禮來(lái)沒(méi)有透露目前到底有多少銷售代表，但在2000年時(shí)該公司曾表示其銷售代表數(shù)量在2000年底將會(huì)由2300名增至4000名，到2005年增至6000名。因此，估計(jì)其目前的數(shù)量不會(huì)超過(guò)10000名。

　　據(jù)一家市場(chǎng)研究公司不久前進(jìn)行的調(diào)查，在美國(guó)各大制藥公司中，禮來(lái)公司銷售代表的銷售有效性名列第三，在輝瑞之上。這與禮來(lái)公司重視銷售隊(duì)伍建設(shè)有密切關(guān)系。該公司投資1800萬(wàn)美元在美國(guó)肯塔基州建了一個(gè)銷售培訓(xùn)中心，并于2000年投入使用。禮來(lái)還嘗試運(yùn)用六西格瑪質(zhì)量管理法對(duì)其銷售體系進(jìn)行改革，此外還實(shí)施了一個(gè)名為“未來(lái)銷售隊(duì)伍”的計(jì)劃，對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行重組。

　　輝瑞也已意識(shí)到銷售隊(duì)伍中存在的種種問(wèn)題，并準(zhǔn)備對(duì)其進(jìn)行重組，目的之一是避免因銷售代表之間缺乏溝通及相互競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致銷售資源浪費(fèi)和低效。不少醫(yī)生反映，有時(shí)在一天之內(nèi)會(huì)有好幾個(gè)輝瑞的銷售代表向同一位醫(yī)生推銷同樣的藥品。輝瑞希望，改革后向同一位醫(yī)生推銷的銷售代表最多不超過(guò)2名，但其改革的具體措施現(xiàn)在還不得而知。

　　受困于研發(fā)

　　麥金納爾相信規(guī)模的力量。他認(rèn)為，隨著臨床試驗(yàn)越來(lái)越復(fù)雜和臨床試驗(yàn)費(fèi)用越來(lái)越高，公司規(guī)模越大其優(yōu)勢(shì)就越明顯。這也正是他推動(dòng)輝瑞進(jìn)行大手筆并購(gòu)的動(dòng)機(jī)所在。

　　并購(gòu)如同止痛藥，用法得當(dāng)能取得立竿見(jiàn)影的成效，但一旦形成“藥物依賴”就會(huì)遺患無(wú)窮。一位前輝瑞經(jīng)理就表示，在麥金納爾任內(nèi)，輝瑞注重通過(guò)并購(gòu)獲得潛力藥，沒(méi)有在并購(gòu)與內(nèi)部研發(fā)之間達(dá)成平衡。他還認(rèn)為，在研發(fā)效率問(wèn)題上，公司規(guī)模的作用并不特別明顯，因?yàn)檠邪l(fā)人員數(shù)量在達(dá)到一定程度后，研發(fā)效率就取決于其他方面的因素，而不會(huì)隨著人員的繼續(xù)增加而提高。

　　未來(lái)幾年，輝瑞將有數(shù)種主要藥品專利到期。大多分析師認(rèn)為，輝瑞即將推出的新藥無(wú)法彌補(bǔ)專利到期藥所造成的銷售下降缺口，更何況這些新藥有許多是與其他公司合作開(kāi)發(fā)的，輝瑞分享到的利潤(rùn)自然不會(huì)很高。

　　截止到2005年初，輝瑞在全球共有7個(gè)大實(shí)驗(yàn)室，聘請(qǐng)的科學(xué)家和輔助人員達(dá)1.5萬(wàn)名，約相當(dāng)于IBM的4倍。2004年，該公司用在其正在開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品上的資金平均每種約為7000萬(wàn)美元，比2002年增加32%，高于行業(yè)平均投入，其每年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)幾乎相當(dāng)于寶潔的5倍。

　　位于美國(guó)康涅狄格州的格羅頓實(shí)驗(yàn)室是世界上最大的藥品研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，共有4000多名研發(fā)人員。在這里，人們也不難看到藥品研發(fā)的殘酷性。今年3月剛退休的前輝瑞全球研發(fā)高級(jí)副總裁南�！ず仗厣�1981年進(jìn)入輝瑞。其后的15年時(shí)間她是在格羅頓實(shí)驗(yàn)室度過(guò)的。期間，她負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)的藥物達(dá)35種，先后共投入數(shù)十億美元，但結(jié)果沒(méi)有任何一種進(jìn)入市場(chǎng)。

　　2004年，輝瑞為其479個(gè)處于早期臨床前發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投入的資金高達(dá)每周1.52億美元，其中96%的努力最終都會(huì)付諸東流。在輝瑞，那些發(fā)明出成功化合物的科學(xué)家被看作是高深莫測(cè)的人物，因?yàn)樵谌瞬艥?jì)濟(jì)的輝瑞研發(fā)系統(tǒng)中，這樣的人并不多。

　　對(duì)于研發(fā)投入與產(chǎn)出不成比例的情況，麥金納爾并非看不到。實(shí)際上，早在2001年初他就表達(dá)過(guò)他的憂慮。當(dāng)時(shí)，輝瑞召集300名高級(jí)科學(xué)家開(kāi)了一個(gè)會(huì)，在會(huì)上，麥金納爾發(fā)表了被公司內(nèi)部稱為“赫斯頓，我們有問(wèn)題”的講話，表達(dá)了他對(duì)研發(fā)效率不高的擔(dān)心。

　　為了解決這個(gè)問(wèn)題，輝瑞后來(lái)成立了一個(gè)特別工作組，總結(jié)研發(fā)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并制訂了一套旨在降低風(fēng)險(xiǎn)和成本的辦法。然而，雖經(jīng)努力，成效卻并不顯著。輝瑞的實(shí)驗(yàn)室已無(wú)法支撐起快速增長(zhǎng)。

　　今年4月12日，輝瑞宣布收購(gòu)Rinat Neuroscience生物技術(shù)公司。第二天，它又表示將以1億美元從德國(guó)施瓦茲制藥公司獲得過(guò)度膀胱癥治療藥fesoterodine在全球的獨(dú)家銷售權(quán)。不過(guò)，輝瑞能否因此重現(xiàn)往日的輝煌仍充滿變數(shù)。

　　2000年，時(shí)任輝瑞總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官的麥金納爾在競(jìng)標(biāo)中擊敗AHP公司(即現(xiàn)在的惠氏公司)，以840億美元收購(gòu)Warner-Lambert，從而將一種重要的藥物立普妥(Lipitor)收入囊中。在長(zhǎng)達(dá)5年時(shí)間里，立普妥在全球藥品銷量上穩(wěn)居榜首，為輝瑞立下汗馬功勞。2003年，輝瑞又以560億美元收購(gòu)了Pharmacia，從而獲得了西樂(lè)葆。

　　輝瑞發(fā)言人表示，收購(gòu)Rinat Neuroscience是輝瑞進(jìn)一步整合內(nèi)外研發(fā)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略步驟之一。該公司還計(jì)劃從小公司購(gòu)買(mǎi)或是許可生產(chǎn)和銷售潛力藥。其實(shí)，這種情況也突顯了包括輝瑞在內(nèi)的許多制藥公司研發(fā)模式的困境。

　　禮來(lái)的啟示

　　在各大制藥公司中，禮來(lái)無(wú)疑是個(gè)亮點(diǎn)。它是新藥投放率最高的公司。過(guò)去5年，禮來(lái)在美國(guó)推出的藥品達(dá)到8種，超過(guò)了其他對(duì)手。該公司高管表示，未來(lái)幾年它仍可保持這樣的速度。然而，禮來(lái)的研發(fā)人員只有8300人左右，不到輝瑞的56%。

　　禮來(lái)在研發(fā)方面的碩果與其對(duì)研發(fā)體系的全面創(chuàng)新密不可分。1997年，禮來(lái)開(kāi)始實(shí)施“X年計(jì)劃”。其核心內(nèi)容是把公司的研發(fā)投入提高到行業(yè)領(lǐng)先的水平，即達(dá)到公司營(yíng)業(yè)額的19%，超過(guò)業(yè)內(nèi)平均水平的4%，與此同時(shí)減少實(shí)驗(yàn)失敗次數(shù)，并縮短每種藥物在各試驗(yàn)階段的時(shí)間。

　　據(jù)曾任禮來(lái)科學(xué)和技術(shù)副總裁，現(xiàn)為產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人的史蒂文·保羅(Steven Paul)透露，該公司的做法是削減了讓化合物進(jìn)入臨床第一階段的成本，并使化合物的數(shù)目達(dá)到了原先的3倍。與此同時(shí)，還通過(guò)招聘新的科學(xué)家，增加對(duì)藥品研發(fā)的投入。

　　禮來(lái)提倡從以往的失敗中學(xué)習(xí)。為此，研發(fā)人員會(huì)對(duì)每一種失敗的化合物進(jìn)行深入的研究分析。通過(guò)這種做法，他們可能會(huì)獲得新的頓悟，有時(shí)甚至能因此開(kāi)發(fā)出另一種藥。比如，禮來(lái)聘請(qǐng)了研究復(fù)雜系統(tǒng)失靈的數(shù)學(xué)家克萊特·尼義基薩。1990年代初，禮來(lái)有一種未成功的抗癌藥。通過(guò)對(duì)這種藥的細(xì)胞水平進(jìn)行深入分析，尼義基薩幫助禮來(lái)開(kāi)發(fā)出了一種新的化療藥。

　　2004年，禮來(lái)又開(kāi)始實(shí)施其“鳳凰計(jì)劃”，給在第一階段失敗的化合物第三次通過(guò)的機(jī)會(huì)。這不僅進(jìn)一步增加了禮來(lái)成功的概率，也在一定程度上節(jié)省了資源。相比之下，輝瑞的雄厚財(cái)力使它足以承受得起很多的失敗，但也正因如此，一些潛在的“金子”可能會(huì)就此而被遺棄和浪費(fèi)。

　　禮來(lái)的另一個(gè)秘訣是實(shí)行開(kāi)放式的創(chuàng)新模式。目前，創(chuàng)新的圖景正在發(fā)生巨大變化。這表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。一是在大多數(shù)成熟的以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的公司，研發(fā)效率開(kāi)始觸碰到增長(zhǎng)的天花板，創(chuàng)新投入與產(chǎn)出之比越來(lái)越大，而越來(lái)越多的重要?jiǎng)?chuàng)新卻出自中小企業(yè)；其次是大學(xué)和政府的實(shí)驗(yàn)室對(duì)于與企業(yè)結(jié)為伙伴關(guān)系的興趣日濃，而且渴望轉(zhuǎn)化其研發(fā)成果。就連那些善于創(chuàng)造發(fā)明的個(gè)人也希望出售或許可其擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展又為企業(yè)在全球范圍內(nèi)網(wǎng)羅人才提供了前所未有的便利。在這種背景下，禮來(lái)對(duì)其創(chuàng)新模式進(jìn)行改革，一種充分利用公司內(nèi)外人才的模式——開(kāi)放式創(chuàng)新模式應(yīng)運(yùn)而生。

　　幾年前，禮來(lái)投資成立了一個(gè)名為InnoCentive的全資子公司，目的就是更好地利用外部人才。這是禮來(lái)對(duì)創(chuàng)新模式進(jìn)行創(chuàng)新的一個(gè)嘗試。InnoCentive建有一個(gè)網(wǎng)站，作為科學(xué)家與制藥企業(yè)在研發(fā)方面進(jìn)行合作的平臺(tái)。制藥企業(yè)被稱為“搜索者”，如果它們想解決研發(fā)過(guò)程中遇到的某個(gè)難題，它們就可以在該網(wǎng)站上貼出帖子，詳細(xì)說(shuō)明他們需要達(dá)到的目標(biāo)。在全球各地的科學(xué)家(被稱為“解決者”)，在簽了保密協(xié)議后可以進(jìn)入網(wǎng)站的某個(gè)秘密“項(xiàng)目室”去了解與該難題有關(guān)的數(shù)據(jù)和產(chǎn)品說(shuō)明。對(duì)于那些幫助企業(yè)解決了某個(gè)課題的科學(xué)家，InnoCentive將給予他們最高10萬(wàn)美元的獎(jiǎng)勵(lì)。作為回報(bào)，相關(guān)企業(yè)獲得解決方案的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

　　研發(fā)的全球化不僅有利于禮來(lái)利用外部人才，而且也有助于降低研發(fā)成本。禮來(lái)正在進(jìn)一步加大研發(fā)外包(包括臨床試驗(yàn))的力度。該公司高管表示，目前其每種藥的研發(fā)成本約為11億美元，而且到2010年有可能會(huì)達(dá)到15億美元，但禮來(lái)的目標(biāo)是將其降到8億美元以下。中國(guó)和印度成為禮來(lái)瞄準(zhǔn)的兩大目標(biāo)地區(qū)。2003年，該公司在上海成立了一個(gè)實(shí)驗(yàn)室。禮來(lái)CEO和董事長(zhǎng)托雷爾表示，目前禮來(lái)大約20%的化學(xué)工作是在中國(guó)進(jìn)行的。

　　對(duì)醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，第三階段研究的成本非常高。禮來(lái)估計(jì)，每個(gè)第三階段研究項(xiàng)目的費(fèi)用最起碼達(dá)到每年5000萬(wàn)美元。實(shí)際上，禮來(lái)現(xiàn)在用在其抗血小板藥prasugrel上的試驗(yàn)費(fèi)用已達(dá)到3億美元。為此，該公司正在逐步將大多數(shù)臨床研究轉(zhuǎn)到美國(guó)以外的地區(qū)，以有效降低臨床試驗(yàn)成本。目前，其臨床研究的一半是在美國(guó)以外，主要是在西歐。該公司估計(jì)，未來(lái)幾年將有20%—30%的臨床試驗(yàn)在中國(guó)和印度進(jìn)行。

　　禮來(lái)的經(jīng)驗(yàn)或許能給輝瑞一些啟示：在制藥業(yè)，規(guī)模是必要的，但不是唯一重要的。缺乏有效的研發(fā)及對(duì)創(chuàng)新機(jī)制的創(chuàng)新，增長(zhǎng)就會(huì)成為無(wú)源之水。（龔偉同）