人力資源已經(jīng)被很多優(yōu)秀企業(yè)當作一種戰(zhàn)略性資源。艾爾佛雷德·P·斯隆在《我在通用汽車的歲月》自序中把通用汽車保持長期發(fā)展的基石歸結(jié)為合理分權(quán)的組織模式，但是他強調(diào)“僅僅依靠組織結(jié)構(gòu)設(shè)計仍然無法保證有效的管理，負責組織管理及權(quán)力分派的人比組織本身更為重要”。

    上個世紀末以來，在我國，人力資源管理的重要性已經(jīng)被越來越多的中國企業(yè)所認同，“以人為本”的理念也已經(jīng)深入到企業(yè)經(jīng)營管理的各個領(lǐng)域，很多企業(yè)在人力資源管理體系建設(shè)上可謂不遺余力。很多公司領(lǐng)導親自“掛帥”，投入大量的人力、物力，從“員工招聘”到“員工培訓”，從“績效考核”到“薪酬設(shè)計”，從“素質(zhì)模型”到“員工發(fā)展規(guī)劃”等不一而足，然而，到最后卻收效甚微，與企業(yè)最初的期望相去甚遠，令人感到很費解。

    那么，是什么原因?qū)е缕髽I(yè)出現(xiàn)了這種狀況呢？其實，這些企業(yè)多半犯了“急功近利”的毛病。即：很多企業(yè)在構(gòu)建人力資源管理體系建設(shè)過程中，盲目地追求“大干快干”，對于工作分析這一基礎(chǔ)管理工作認識和重視程度不夠，沒有進行系統(tǒng)的工作分析就開始搞績效考核或者設(shè)計薪酬體系，辛辛苦苦把方案設(shè)計出來后發(fā)現(xiàn)方案與企業(yè)的實際現(xiàn)狀脫節(jié)，方案執(zhí)行非常困難導致流于形式，最后只能草草了事。

    實際上，人力資源管理體系建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，需要進行“整體規(guī)劃”后“分步實施”。其中，工作分析是人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)，應成為企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)工程的第一步。

    工作分析是對組織中各工作職位的崗位設(shè)置目的、崗位職責、崗位工作內(nèi)容、工作關(guān)系、工作環(huán)境、工作特征以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行調(diào)查后并進行客觀描述的過程，工作分析的結(jié)果就是編制出《崗位說明書》。

    工作分析最核心的內(nèi)容包括工作說明和任職資格兩大部分。其中，工作說明旨在客觀準確地對職位相關(guān)要素進行描述，它是針對職位的，通常包括該職位的工作主要職責、工作主要內(nèi)容、完成工作所需要的職權(quán)、在履行工作時與其他職位發(fā)生的工作關(guān)系和工作條件等內(nèi)容，這是管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，任何一個新入職者都可以通過工作說明來了解這個職位；任職資格是對能勝任職位者所具備特征進行客觀描述，是針對任職者的，通常包括任職者基本特征（包括年齡、性別、學歷、專業(yè)、性格等）、工作經(jīng)驗要求、工作技能、任職前需要的培訓以及可能的特殊要求（例如本地戶籍要求）等內(nèi)容。通過任職資格的描述，企業(yè)就可以把人和職位進行合理的匹配。

    那么為什么說工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)呢？因為工作分析和人力資源管理的主要職能密切相關(guān)。概括起來，主要包括以下幾個方面：

    進行人員甄選錄用。筆者最近提供咨詢服務的一個企業(yè)非常重視員工的學歷，人力資源部門在招聘時硬性要求應聘者最低是大學生，動輒要求研究生。然而，用人部門對人力資源部門的“高標準”并不領(lǐng)情，因為在實際工作中，高學歷員工并不具備從事一線生產(chǎn)人員所需的素質(zhì)，而且容易因為感覺“屈才”而萌生去意，導致很多員工像是坐過山車一樣，屁股還沒熱就走了。

    制定培訓計劃。應該說培訓越來越受到企業(yè)的重視，很多企業(yè)在編制培訓費用預算時可謂一擲千金，但是培訓的效果總是難如人意。要不就是培訓走形式，培訓老師走了什么也沒有留下來，要不就是培訓成為一種負擔，員工不愿意參加培訓。究其原因，很多企業(yè)忽略了培訓需求分析，習慣性把傳統(tǒng)“填鴨式”教學方式帶到培訓管理上，導致培訓內(nèi)容和員工的培訓需求相脫節(jié)，所以培訓不能獲得預期效果就不足為怪了。

    進行績效考核。很多企業(yè)年年都考核，但是發(fā)現(xiàn)興師動眾的考核并沒有幫助企業(yè)員工提高績效，有的甚至還出現(xiàn)一些負面影響。其中原因包括很多方面，但最重要的原因之一是沒有明確界定職位的職責�！翱冃Э己恕鳖櫭�思義就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責履行情況。具體來講就是“工作業(yè)績”和“工作表現(xiàn)”，在設(shè)置考核指標時，要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據(jù)。

    確定薪酬等級�，F(xiàn)在企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，職位價值是確定該職位薪酬等級的主要依據(jù)，所以要對每個職位的職位價值進行評估，而不管采用哪種評估辦法，都要把通過工作分析得到的任職資格（包括學歷、工作經(jīng)驗和工作技能等）作為職位價值評估的主要要素。

    制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃�，F(xiàn)代企業(yè)員工越來越注重自我工作能力的培養(yǎng)與發(fā)展，企業(yè)管理者應該從公司發(fā)展和員工職業(yè)特征角度來為員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。有些企業(yè)在設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，只是從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃畫出員工發(fā)展路徑，對于員工如何按照這些路徑來實現(xiàn)自己的職業(yè)目標，并沒有制定出可操作的流程和制度，所以職業(yè)發(fā)展路徑也就成為“水中月、鏡中花”。要想真正“充實”職業(yè)發(fā)展路徑，就要組織系統(tǒng)的工作分析，通過工作分析來明確界定每個職位的具體的任職資格以及為達到任職資格所需要的相關(guān)職業(yè)培訓，所以工作分析是個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)。

    “沒有最好，只有更好”。管理提升無止境，企業(yè)的人力資源管理體系建設(shè)也需要腳踏實地一步一個腳印，而第一步往往是最關(guān)鍵的。所以，構(gòu)建人力資源管理體系，從工作分析開始！