制度不應(yīng)是一棵能撞死兔子的樹，而應(yīng)該是劃定兔子行進(jìn)路線的指示牌。

    守株待兔的故事，大家都聽過。其實(shí)在工作中，很多管理者也不自覺地沾染著撿兔子的思維，所不同的是撞死兔子的樹是管理者的“尚方寶劍”——企業(yè)規(guī)章制度。 

    一提到管理，許多人都認(rèn)為：正規(guī)管理就等于規(guī)章制度健全。于是，很多企業(yè)在進(jìn)行管理提升的時(shí)候，往往所做的第一件事情就是制訂規(guī)章制度。這本沒有錯(cuò)，但如果簡單地認(rèn)為“制度的制訂+執(zhí)行=管理”這就進(jìn)入了一個(gè)誤區(qū)。 

    我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象：企業(yè)制訂的規(guī)章制度有厚厚的一垛，里面清楚地規(guī)定了哪些事情可以做，哪些事情不可以做。忽然有一天，一個(gè)員工不小心撞“樹”上了——違反了制度。管理者出來撿兔子了，并揚(yáng)揚(yáng)得意地說：“這回你撞到我手里了，別怨我，我也是按制度辦事�！比缓螅瑢�(duì)員工進(jìn)行處罰。于是管理者會(huì)以自己“撿”了多少兔子為榮。當(dāng)然，員工也不會(huì)甘愿當(dāng)“兔子”任人宰割，于是抵抗、抱怨、辯解……可是管理者不會(huì)理會(huì)這一套，要正規(guī)化管理嘛。因此員工開始變得聰明：“下次咱小心點(diǎn)，可別再撞樹上了”。 

    令管理者始料不及的是，員工躲避“樹”的方式并不是遠(yuǎn)離樹，而是在尋找繞過樹的“小路”。于是為了避免上班遲到，還沒到的員工會(huì)給同事打電話讓他幫著打卡。獵人抓不到兔子當(dāng)然也不樂意，于是就多栽樹——把制度制訂得嚴(yán)謹(jǐn)些，派人守著打卡機(jī)，不讓人替打。樹雖然多了，但畢竟還是有空子可鉆的。既然不能找人替自己打卡，看已經(jīng)遲到了，于是打個(gè)電話到公司：“今天早上起來頭好疼，我現(xiàn)在在醫(yī)院看病�！� 

    一場抓捕與反抓捕的游戲展開了，于是管理者覺得管理工作越來越難做，員工越來越不好管理。員工們也覺得壓力越來越大，受到限制的事情越來越多。 

    其實(shí)形成這樣局面的原因在于：管理者過于強(qiáng)化監(jiān)督職能，而忽略了對(duì)員工的教育提升，為了管理而管理。管理者不是在防范錯(cuò)誤的發(fā)生，更多的是在守侯員工犯錯(cuò)誤，然后拿出制度對(duì)其進(jìn)行處罰。監(jiān)管處罰，按照蘿卜大棒的管理思維就是行使大棒的職能。但棒子惟一可能產(chǎn)生的影響，就是挨打的人找方法去躲避大棒。 

    由于員工越來越聰明，管理者又會(huì)出現(xiàn)兩種情況。一是埋怨員工太不好管理。不是他的管理水平不夠，而是員工太狡猾，不服從他的管理。二是不再繼續(xù)這個(gè)游戲。把這批員工辭退，重新?lián)Q一批反抓捕能力不強(qiáng)的員工。 

    其實(shí)管理工作哪會(huì)如此簡單，如果僅僅是拿著制度去處罰那些犯規(guī)的人，根本就不用學(xué)習(xí)MBA了，只要能把制度背熟就可以了。管理，管是手段，理（順）才是目標(biāo)。管理不應(yīng)該是拿著尺子去衡量行為，那是守株待兔。 
    制度對(duì)于企業(yè)管理而言是必要的，但它不是全部。制度不應(yīng)該是一棵能撞死兔子的樹，而應(yīng)該是劃定兔子行進(jìn)路線的指示牌。它的作用應(yīng)該是告訴員工哪里是禁區(qū)，哪里不能走，哪里應(yīng)該走，并以此來指導(dǎo)員工的行為選擇。 

    同樣，員工對(duì)于企業(yè)制度的學(xué)習(xí)，不應(yīng)該只是記住哪些事情不能做哪些事情能做，而是為什么有些行為不能選擇，選擇這樣的行為對(duì)企業(yè)、對(duì)個(gè)人會(huì)有什么樣的影響？問題行為有哪些替換行為？哪些優(yōu)秀行為值得鼓勵(lì)。管理者的職責(zé)也不應(yīng)該僅僅是對(duì)制度的監(jiān)督，而應(yīng)該是幫助員工學(xué)習(xí)這些制度，教育提高員工的自覺性。這樣不僅管理成本降低了，監(jiān)管與被監(jiān)管之間的對(duì)抗也會(huì)大大減少。