有一天，你被叫去和高層管理者進(jìn)行一番長談，具體的談話可能很多，但要傳達(dá)的核心信息卻通常都很簡單：“你的努力工作得到了回報，從明天起你將成為一名管理者。”恭喜你！你可能已經(jīng)是非正式的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，也上過了管理課程、讀過不少如何做管理者的書籍，為這一天的到來做了很多準(zhǔn)備。但是，從現(xiàn)在開始，在你正式成為管理者之前和之后的一段時間，你還需要做更多的準(zhǔn)備，其中最重要的不是技能的準(zhǔn)備，而是觀念上的轉(zhuǎn)變。

　　新任命的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者是最可能崩潰的人。我們不�？吹叫陆�(jīng)理崩潰的現(xiàn)象，因為那些不稱職的新經(jīng)理很快就消失了，這讓我們徹底忘記了他們。實際上，每個新經(jīng)理在心理上都會經(jīng)過一個或長或短的自我懷疑的時期，他們的成長路徑這時也往往有一個向下的凹陷經(jīng)歷，然后，那些成功轉(zhuǎn)變的新經(jīng)理將躍上新的臺階，重新獲得原先作為最優(yōu)秀的員工時曾體會到的輕松自如狀態(tài)。

　　記得你作下屬的時候

　　對于如何成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，有大量的理論著作和自助（How-to）書籍，列有七個步驟、五個方面、四個迷思(myth)之類等等供人按需選用。它們通�？偨Y(jié)得非常精彩，比如有一本經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)力著作提出領(lǐng)導(dǎo)者的五種行為是：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵人心。這些領(lǐng)導(dǎo)法則的確有效，但我以為，拋開這些精彩的言辭，新經(jīng)理首先需要牢記在心的卻可能是一句非常樸實的話：記得你作下屬的時候。

　　絕大部分人在成為管理者之前都曾做過下屬，他們可能也曾抱怨以前的直接上司：比如所有事都抓得緊緊的、不知授權(quán)，只知道要求更好的結(jié)果、不知適時鼓勵，只知重視當(dāng)前的目標(biāo)、沒有長期規(guī)劃，不平等對待所有團(tuán)隊成員，老是用事務(wù)打斷你的正常工作等等。但是，當(dāng)這些新經(jīng)理過一段時間回頭回顧自己最初階段的管理經(jīng)歷時，往往會發(fā)現(xiàn)，他們做了很多自己是下屬的時候所不喜歡的管理行為——他們好像徹底忘記了自己也曾經(jīng)做過被管理者，忘記了以前讓他們煩惱的東西。

　　對于新經(jīng)理來說，他們第一個心理上的準(zhǔn)備就是：在作任何和下屬有關(guān)的決定時，換位思考一下，你是下屬的時候怎么看這樣的管理行為？

　　一般來說，下屬員工對如下兩個方面比較反感，但這恰恰又是新經(jīng)理們最容易犯的錯誤。第一，管理者對員工的工作過多插手。新經(jīng)理在做下屬的時候，他們通常工作能力出色，不愿意管理者對他的工作多作干涉。但是，當(dāng)他成為經(jīng)理后，他原先的工作能力成為了一種障礙，因為下屬員工一般來說做得沒有他原來那樣好、那樣快，他會忍不住去插手干涉。第二，沒有給員工留出足夠的時間和空間。作下屬時，很多最反感的往往是管理者沒有計劃、或臨時變動既定計劃，使得自己沒有自由安排工作節(jié)奏的時間和空間。新經(jīng)理在計劃性上通常是個弱項，并且如果不換位思考，他們甚至都沒有意識到自己給員工工作造成的困擾。這兩個站在下屬的視角看不喜歡的管理行為是新經(jīng)理應(yīng)盡量避免的。

　　不過，這里并不是說所有的你做下屬的時候所不喜歡的你就不做，原因有二，首先，所處的位置發(fā)生變化，判斷的標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了變化，有的時候不授權(quán)、只要求結(jié)果、給能干的員工較大的空間是他應(yīng)該做的。并且，新的管理者通常希望盡快做出成績，并不能按照常態(tài)和理想的方式去衡量各種管理行為，這一階段他的工作重點(diǎn)理應(yīng)是以最高質(zhì)量完成短期目標(biāo)。

　　另一方面，新經(jīng)理尚未在內(nèi)心真正建立管理者的自我認(rèn)知，也未在團(tuán)隊成員中樹立威信，他也不能準(zhǔn)確預(yù)見團(tuán)隊成員的工作結(jié)果，多種因素使得完全放手的授權(quán)通常并不是最佳選擇。
新經(jīng)理的成長通常有一個過程，他會慢慢地在心中建立自己是管理者的認(rèn)知，他和團(tuán)隊成員之間形成信任的關(guān)系，那個時候，他會逐漸學(xué)會換位思考，到下屬的視角去觀察一下問題。簡單的說，信任，如果去除其中的褒貶含義，其實就是管理者和下屬雙方都知道對方會有什么樣的行為，確知會有什么樣的行為結(jié)果，也就是對雙方的行為有了預(yù)見性。新經(jīng)理如過能在自信和信任建立之前就“記得自己做下屬的時候”，他就能更好也更快地跨越從員工到管理者最初的過渡期。

　　現(xiàn)在，你是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者

　　新經(jīng)理需要不斷提醒自己的第二句話則是：“現(xiàn)在，你是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者�！边@句話同樣簡單、近乎常識，但它也常常被忘掉。

　　自己獨(dú)力承擔(dān)本該由團(tuán)隊完成的大部分工作，既是忘記這句話的結(jié)果，也是忘記這句話的原因。一般說來，新提拔的管理者仍需要承擔(dān)不少具體的工作，在團(tuán)隊成員出現(xiàn)問題時他也需要能夠補(bǔ)位去做完工作，通常他們也正是因為工作出色才被賦予團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。在這種情況下，新經(jīng)理常常會不自覺地就自己做了越來越多的具體工作，而把本來是他的主要職責(zé)的管理協(xié)調(diào)任務(wù)拋在一邊。

　　實際上，除非在必要的時候，管理者不應(yīng)該替代員工做他們的工作，而應(yīng)該是提供“支持與服務(wù)”。彼得·德魯克曾經(jīng)說，他到了每一個新的崗位上都會自問，“在新的崗位上，我現(xiàn)在應(yīng)該怎樣做才能發(fā)揮效能？”那些曾在原來工作崗位上高效工作的人，被提拔后突然變得不勝任，原因不是他們突然變傻，而是他們的工作方法錯了。我認(rèn)為，管理者的職責(zé)，簡單地說包括，一，協(xié)調(diào)與計劃，讓每個人做他們應(yīng)該做的事，二，支持與服務(wù)，其中重要一個方面是，幫助團(tuán)隊成員屏蔽做事的干擾，讓他們安心做事，三，激勵團(tuán)隊，四，最后才是做自己的專業(yè)工作，隨著管理者層級的提升，他們承擔(dān)的專業(yè)工作會越來越少。
　　“現(xiàn)在，你是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者�！边@句話還意味著，你必須改變自己的說話方式。有些話你再也不能說，有些話你必須以新的方式說。這并不是說，新經(jīng)理要帶上一幅面具，甚至像很多人那樣令人厭煩地打起所謂“官腔”。雖然是改變說話方式，但你還是應(yīng)該是表達(dá)自我。不過，由于你的角色發(fā)生了變化，你的話被職位賦予了更大的影響力。比如說，過去，對于不喜歡的事務(wù)你可以抱怨一聲，但現(xiàn)在，你隨便說的一句話可能會讓團(tuán)隊成員認(rèn)為這件事不應(yīng)做或可以應(yīng)付，或者影響團(tuán)隊的心態(tài)。成為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，你就失去了抱怨的權(quán)利。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須清晰地表達(dá)自己的想法，不要讓團(tuán)隊成員猜測你的想法，因為他們永遠(yuǎn)不可能猜對。并且，有一個人，就會有一種猜測，如果在團(tuán)隊所要應(yīng)對的核心問題上大家各自揣測，大家不可能形成一致的行動方向。

　　過去，你可能善于說，也可能善于傾聽。在很多人看來，成為領(lǐng)導(dǎo)者往往意味著需要說得更多，他們往往集中精力于進(jìn)一步提高自己說的技能。實際上，成為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的是“聽”。如果你不聽，你不可能了解團(tuán)隊成員的想法。與之相關(guān)的，你還要學(xué)會“提問”，要像杰克·韋爾奇在《贏》中所說的那樣，不停地提問，讓自己像是屋子里最笨的人。

　　容忍多樣性和“我不在場”測試

　　除了“記得你作下屬的時候”與“現(xiàn)在，你是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者”兩個觀念上的轉(zhuǎn)變外，對新經(jīng)理還有兩個重要的提醒。

　　首先是容忍多樣性。由優(yōu)秀員工提升而來的新經(jīng)理，他們在公司里的朋友大多是最優(yōu)秀的員工，他們之間常常有很多共同點(diǎn)、很相似。進(jìn)入到團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的角色里后，新經(jīng)理看到的最令自己震驚的一幕通常是：自己的團(tuán)隊里面的成員千差萬別，外表、行為和思想都不符合你的期望。通常來說，你期望中的形象實際上是你自己。這時，你要做的一定不是進(jìn)行人員調(diào)整或試圖重新塑造這些團(tuán)隊成員，而是容忍多樣性，接受與你截然不同的人，發(fā)現(xiàn)他們的特點(diǎn)與優(yōu)勢。

　　第二是盡快開始“我不在場”測試。你可能需要一段時間熟悉新職責(zé)、能準(zhǔn)確估計會得到什么的工作結(jié)果，你也可能認(rèn)為你有責(zé)任牢牢盯住所有的事情以確保不出任何差錯。但是，當(dāng)你成為新經(jīng)理一段時間之后，你應(yīng)該盡快開始“我不在場”測試，也就是說，盡快試驗一下你不在場的情況下團(tuán)隊是不是能正常完成任務(wù)。

　　在過了最初的信任建立期之后，這個測試進(jìn)行得越早越好，這是因為，如果沒有這樣的測試，你和團(tuán)隊成員之間不會建立起完全的信任關(guān)系。并且，如果你沒有在這個階段學(xué)會放手，你覺得自己要永遠(yuǎn)在場的心理認(rèn)知可能持續(xù)幾年以上，這將阻礙你的成長。

　　成為管理者，你需要帶領(lǐng)團(tuán)隊完成任務(wù)，“記得你作下屬的時候”“現(xiàn)在你是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者”、“容忍多樣性、進(jìn)行我不在場測試”都是為了達(dá)成這一目標(biāo)。你還需要了解，你是生存在一個組織體系中，你不光有下屬，還有上級，當(dāng)你成為管理者之后，他們和這個組織體系對你的期待發(fā)生了變化，你也需要以全新的眼光看待他們。

　�。ǘ�）現(xiàn)在，你是組織人

　　成為新經(jīng)理，就意味著你成為了一個“組織人”。對管理稍有了解的人都知道，組織人(organizationman)是1950年代威廉·懷特提出來的，他用這個詞來描述戰(zhàn)后美國一代對公司忠心耿耿、沒有個性的管理者。在將近50年后，地點(diǎn)也轉(zhuǎn)移到中國，我們面對的具體情形可能稍有變化，但實際上公司組織的本質(zhì)沒有多少變化，再沒有哪個詞比組織人能更敏銳地向新經(jīng)理展現(xiàn)你將所處的世界：你成為管理體系的一份子，你不得不壓縮自己的個性空間，而非擴(kuò)大；你本來希望伴隨著升職而來的是掌控感的增加，實際上卻變少了；這個體系希望得到穩(wěn)定的業(yè)績，同時又希望你發(fā)揮創(chuàng)造力和推動變革。

　　意識到自己是組織人，它最大的作用在于幫助新經(jīng)理弄清楚在管理體系中自己的確切位置。經(jīng)理人是“對別人的工作負(fù)責(zé)的人”，對上司和體系，要為整個團(tuán)隊的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，對下，你實際上要為上層的指令負(fù)責(zé)。與過去只是一個優(yōu)秀的員工、為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)相比，現(xiàn)在你處在兩個方向的壓力之中，這正是為什么你的自由度實際上是減少了的主要原因。

　　要在這個管理體系中生存和成功，作為新經(jīng)理的你需要兩個觀念轉(zhuǎn)變：首先，你處在一個無法控制的世界，你只能在控制和不能控制之間艱難地謀求某種平衡；第二，矛盾的是，你的管理成功，卻維系于讓他人或者這個管理體系（它是由一系列人組成的）得到可控的感覺，簡單地說，就是讓他們覺得“安心”。

　　無法控制的世界

　　“領(lǐng)導(dǎo)者無法控制他們的世界：拙劣的領(lǐng)導(dǎo)者假裝他能夠做到這一點(diǎn)（或者說沒有無法控制的職責(zé)），而英明的領(lǐng)導(dǎo)者則在進(jìn)退兩難中苦苦掙扎�！睆纳�士比亞的戲劇中尋找管理啟示的保羅·科里根這樣說。對于工作中很多事情都處在你的控制之外，這是許多管理者不愿意承認(rèn)、更不愿意面對的事實。但是，這種無法控制的焦慮一直在影響著他們，比如說，每天早上醒來，很多經(jīng)理人都會發(fā)現(xiàn)自己的處境是這樣的：他們要為最終結(jié)果負(fù)責(zé)，卻不可能控制所有的能對結(jié)果產(chǎn)生影響的因素。

　　新經(jīng)理通常處在管理體系的末梢，這意味著傳到他那里的管理信息經(jīng)常是模糊的、混雜的，也是來自多個渠道的。這和過去他作為員工面對的情況有著很大的差別，過去他們得到的管理指令通常是明確的、具體的。為了有效地完成任務(wù)，初級管理者需要把這些信息轉(zhuǎn)換成非常具體的任務(wù)，并屏蔽很多與任務(wù)無關(guān)的信息。現(xiàn)在，自己卻必須去做這樣的轉(zhuǎn)換工作。他們本以為來到一個自己能控制的世界，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)進(jìn)入一個實際控制權(quán)或許有所增加、但控制感卻大大減少的世界。

　　新經(jīng)理要讓自己面對處在無法控制的世界尤其困難，最主要的原因是心理上的落差。新提拔的管理者總是這樣想，我終于能夠擁有一定的權(quán)力和支配權(quán)了，終于不再受制于人、可以自己決定工作內(nèi)容和工作方式了。但是，作為一個新的初級管理者，他卻是暴露在更大的不確定性之下。他無法準(zhǔn)確預(yù)見上層會傳來什么樣的命令，對事情交給別人做能不能得到想要的結(jié)果也沒有把握。新經(jīng)理本以為成為管理者意味著得到權(quán)力，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)它是要自己去贏取的。

　　讓情況變得更復(fù)雜的是，在現(xiàn)在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，即便是最初級的管理者也不能是重復(fù)前一任的工作和職責(zé)，組織在不停的變革，他也必須或多或少推動一些變革。這往往就意味著更多的不確定性。
　　兩種典型的錯誤

　　如果對權(quán)力滿懷期待新經(jīng)理沒有認(rèn)識到他所處的處境——一個無法控制的世界，他可能會錯誤地行動。他們最常見的錯誤是，他們認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)能夠控制，他們認(rèn)為沒有支配權(quán)，他們就什么事都做不成。因而他們不遺余力地提出要求、尋求權(quán)力。在他們的管理生涯的最初階段，他們要這要那，但是他們卻得不到，因為在上司和管理體系那里，他還沒有展現(xiàn)足夠的管理能力和建立信用。通常來說，經(jīng)理人需要去贏取權(quán)力，通過一個個小的成功去贏取越來越大的支配權(quán)。

　　在不斷要求、卻無法得到的矛盾狀況下，有些新經(jīng)理會變得非常沮喪，或者極端：有的人開始局限自己，認(rèn)為在這樣的支配權(quán)下無法做事，他們拒絕承擔(dān)自己的職責(zé)，并漸漸失去雄心；有的會變成一個總是抱怨的人，對整個管理體系充滿敵意；有的會訴諸不那么正當(dāng)?shù)姆绞街\求權(quán)力和控制感，如公司政治……當(dāng)然，只有那些愿意直面無法獲得足夠的控制權(quán)這一狀況、并在其中艱難地謀求平衡的人才能獲得最后的成功。

　　奇怪的是，盡管很多高層管理者也曾經(jīng)經(jīng)歷過這樣的階段，但當(dāng)他們希望的培養(yǎng)的新一代管理者遇到這樣的問題時，他們卻常常袖手旁觀，他們對那些走錯路的新經(jīng)理不管不顧，他們好像只是等待那些最后的幸存者�；蛟S他們這樣做也有道理，如果新經(jīng)理連這樣的挑戰(zhàn)都無法面對，如何面對未來管理生涯中艱難得多的處境？

　　新經(jīng)理常犯的第二種錯誤是，他們徹底忘記不能控制的事實，而是像自己能夠控制一切那樣行動。公司里從來都有很多這樣的管理者，他們極度自信到了自大的程度，他們表現(xiàn)的像是自己掌握所有的因素，擁有無限的權(quán)力。

　　高層管理者往往會錯認(rèn)為這樣的人往往是最令人放心的：他們沒有要求、抱怨、又不屑于公司政治，他們的自信、勇猛往往能解決一些問題，他們?nèi)〉玫囊粋�個小成功讓人累積起對他們的信心。但是，采取這種態(tài)度的新管理者卻可能是最危險的，他們“一切盡在掌控”的態(tài)度能夠抵擋住很多小的無法控制的東西，很多問題被掩蓋住了，有的時候?qū)嶋H上可能是在以一個錯誤掩蓋另一個錯誤，最終在關(guān)鍵時刻，一個無法控制的重要因素會出現(xiàn)，這個時候出現(xiàn)的往往就是難以彌補(bǔ)的大問題了。對于管理者個人來說，他們也將經(jīng)歷突然發(fā)現(xiàn)自己過去所堅信的東西被徹底顛覆了。在遭遇慘敗之后，這些管理者通常也就失去了在公司里繼續(xù)上升的機(jī)會，他們出局了。

　　那些最終成功的新經(jīng)理通常選擇了相對實際的態(tài)度：他們承認(rèn)自己不能支配一切，他們面對這種失去控制的焦慮，他們愿意承擔(dān)起自己的責(zé)任。他們不會認(rèn)為有了完全的控制權(quán)才能承擔(dān)責(zé)任，而是在控制和不能控制之間尋找一種平衡；他們不會設(shè)想自己處在一個確定的世界，他們知道會有無法預(yù)料的困難出現(xiàn)，他們了解自己必須身處這種焦慮和不安之中，他們深知自己的使命就是在這種不安之中尋求完成任務(wù)的途徑。

　　提供安心的感覺

　　盡管新經(jīng)理自己必須在無法控制所帶來的焦慮中艱難求生，但他的成功卻維系于給其他人提供可控的感覺。

　　我們不妨換位思考一下，高層管理者實際上也處在同樣的焦慮之中，他們不知道在提出了要求之后，會等來什么樣的結(jié)果；他們暴露由外部市場帶來的更大的不確定性之中；他們要管轄更多的事項，出現(xiàn)問題的可能性更大。新經(jīng)理需要明白，對于他的上級管理者，他需要提供確定感。幫助減輕他們的焦慮，是你最重要的工作之一。

　　這時，新經(jīng)理過去做下屬的經(jīng)驗需要被再次利用，也就是要“記得你是下屬的時候。”為了幫助減輕上級管理者的焦慮，新經(jīng)理需要做的是：首先，合理地管理上級的期待。不要讓上級管理者期待一個你和你的團(tuán)隊無法完成的結(jié)果，要勇敢地說“不”；也不要故意設(shè)定較低的期待，然后讓他們得到“驚喜”。
　　其次，向他們提供關(guān)鍵的進(jìn)展信息。對于管理者來說，他們只關(guān)心的是結(jié)果，導(dǎo)致他們焦慮的是擔(dān)心無法得到想要的結(jié)果。但是，保證會提供想要的結(jié)果并不能減輕他們的焦慮，真正有效的是提供足夠多的、真實的進(jìn)展情況，讓他們確知事情沒有偏移軌道。有個例子能很好地說明上層管理者的焦慮：一家大型跨國公司的中國區(qū)CEO要求一線員工每周直接給他提交報告，他說這是因為通過中間管理層傳遞來的信息是經(jīng)過“過濾”的，最終通常只有兩種：好消息和馬上就要爆炸的炸彈。

　　第三，新經(jīng)理還必須讓上級管理者能夠了解你這個人，包括個性、想法、做事方式甚至生活。我們都知道，只有我們覺得各方面都了解的人，才能給我們安心的感覺。雖然上級管理者有了解你這個人的責(zé)任，但是，對于新經(jīng)理來說，幫助他們更好地了解你的方方面面，也是你的責(zé)任。

　　對于下屬，新經(jīng)理同樣需要給他們提供安心的感覺：你需要塑造一個排除外界干擾的做事環(huán)境，讓他們做擅長的事情；你需要能夠把復(fù)雜的信息簡化成可操作的任務(wù)，并且這些任務(wù)需要根據(jù)實際情況調(diào)整，讓團(tuán)隊成員能對自己所作的事情有掌控感；你需要讓他們對所作的事情有信心，同時他們又能確知，如果遇到自己無法解決的問題，你能從旁協(xié)助；最后，你需要與所有團(tuán)隊成員有暢通的溝通，直接幫助他們消除工作（有時也包括生活）的焦慮。

　　總的來說，成為管理體系的一員，你就發(fā)現(xiàn)自己處在兩難矛盾之中，一方面你自己處在不可控制的世界，一方面，你卻必須為他人提供可控的感覺。這是新經(jīng)理最重要的一課，只有學(xué)會了在不可控制的焦慮中的平衡藝術(shù)，你才可能成長為一個老練的管理者。

　　現(xiàn)代的企業(yè)要勝出，除了苦干以外，唯一的出路，就是讓組織內(nèi)的人具有快速學(xué)習(xí)的能力，并且能夠讓組織內(nèi)的每個成員，都樂意貢獻(xiàn)出自己的智慧，并透過情境遷移與真誠對話激發(fā)團(tuán)體的智慧，使得組織內(nèi)的每個成員，以超越顧客期待為動力，不斷創(chuàng)新，以達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目的。(方軍)