由中國企業(yè)評價協(xié)會主辦的首屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮暨峰會于2005年12月7日至8日在北京舉行。新浪財經獨家圖文直播。以下為北京西三角人事技術研究所技術總裁黃亨煜演講：

　　黃亨煜：謝謝各位！非常榮幸今天有機會和大家溝通和交流，我今天來的稍微晚一點，聽了前面幾個演講者的發(fā)言，也聽了很多專家的點評覺得挺有啟發(fā)�？戳艘幌卵葜v的目錄

　　覺得真是理論和實踐的結合。我本人做人力資源方面的管理培訓在國內比較早的，1995年開始，今天講的觀點在1996年開始講，企業(yè)的競爭不是人才的競爭，歸根到底是人力資源管理制度的競爭，這個觀點到了2000年受到社會上有關有識之士的專家學者贊同，包括有一次很偶然打開收音機，聽到收音機上原封不動讀著我跟張總的話，這從目前看不是特別新的觀點。

　　我今天主要是講三個問題，因為我十年人力資源的管理培訓很多學員有這么一個觀點，說黃老師我聽你人力資源課程的時候感到思路很清晰，明白下面應該做什么事情，從此之后就愛上人力資源，但是后來參加很多的論壇之后反而感覺到有一點，我的腦袋有點越聽越模糊，不知道我到底應該從什么地方著手做人力資源工作比較好。這是一個很現(xiàn)實的問題，為什么這么說，今天論壇既有實踐又有理論，原來很多論壇理論更加偏重一些，一般來說論壇給專家的時間非常短暫的只有30分鐘或最多1個小時的時間，在這么短時間里面，專家學者、實踐者要講清楚自己的觀點，實際上滿困難的，在這樣的情況下，大家可能講的都是最新的東西是什么？或者目前用的是什么東西，這些東西如果不納入到一個框架里面去，你完全有可能聽暈了腦袋，因為信息太多了，信息就容易爆炸，爆炸之后腦袋就會擁，所以我這個發(fā)言最后也有一點幫助大家整理一下，這兩天聽了這么多新的觀念，這么多很多手段，我們怎么分類怎么歸納成為自己的東西，怎么把大家有用的東西吸收到你的框架里面去學習的過程應該是越來越清晰才對，不能是越來越模糊。

　　所以講的第一個問題實際上就是形勢分析：我這講的是你所處的企業(yè)目前是一個什么樣的狀況，你在做人力資源工作的時候，首先對自己現(xiàn)狀應該有一個判斷，要進行這么一個形勢的分析，我從1999年開始提，首先要對現(xiàn)在的企業(yè)進行人力資源管理層面的劃分，劃分出一個層次之后，這個層次是有梯度的，從當前企業(yè)現(xiàn)狀來說，當前中國企業(yè)，從1995年講的三個層次，一個政策管理型，一個管理型，一個屬于開放型，一個屬于政策型。從現(xiàn)在角度來看，隨著國企改制不斷深入，純粹*國家勞動部人事部政策導向的企業(yè)越來越少，國內目前的企業(yè)，人力資源管理的層次分四個不同的層次，第一個層次是什么？是感覺經營型，這個企業(yè)比較小，一切跟老板的感覺走，對這樣的企業(yè)談不上什么人力資源管理，因為一般來說在創(chuàng)業(yè)時期，或者這個企業(yè)規(guī)模比較小，用不著搞這么多的制度，前面很多同志介紹很多很好的制度，尤其湘財?shù)目冃Ч芾�，受理統(tǒng)計分析，這些工具很有實操性，這些實操性管理工具，如果用在小企業(yè)肯定把這個企業(yè)用死了，不要說有第二種東西，所以我從1995年開始講規(guī)范化人力資源，這是需要有一定規(guī)模的企業(yè)，比如最最基礎的東西，問兩句話就知道企業(yè)管理有沒有開始走向規(guī)范化，第一句話就是這個企業(yè)的職業(yè)規(guī)劃書有沒有做，第二句話就是企業(yè)職業(yè)規(guī)劃設計書在企業(yè)管理框架中起到哪些方面的實際作用，成為招聘的基礎，還是培訓的基礎，還是職位評估的基礎？這樣企業(yè)就開始慢慢進入到規(guī)范化人力資源管理。如果用在小企業(yè)里面，這個小企業(yè)實際上不適合的，小企業(yè)為什么發(fā)展這么快，就是感覺經驗型，這并不是不好。

　　隨著有人事經理聘過去了，跟著你感覺不行了，這時候要進行非規(guī)范的人力資源管理，有些地方想到，有些地方想得不夠多，可能比較零散，此后要進入規(guī)范化人力資源管理。我記憶比較清楚的，1995年11月份，聯(lián)想公司人力資源部總經理王正國，當時參加我們人力資源管理制度的培訓，在此之前還不知道什么叫規(guī)范化人力資源管理，不要看今天的聯(lián)想已經成為國際跨國大公司，1995年11月份之前不知道什么叫規(guī)范化人力資源管理，是學習我們規(guī)范化人力資源管理課程之后，質量管理有一個規(guī)范化，有一個ISO，人力資源管理也同樣有一個規(guī)范化管理，從1996年開始在公司里面推廣規(guī)范化人力資源管理，大概在2000年左右這一套規(guī)范化人力資源管理開始告一段落，進入人力資源開發(fā)這個層面。

　　管理和開發(fā)實際上是兩個完全不同的理念，大家學過管理學的，在座很多教授非常多，管理東西還是以X理論為基礎的，這X理論就是假設這個人是懶惰、自私的，如果不緊盯著這人可能就偷懶。管理人的假設正好跟X理論180度不一樣，這個人是自覺的，想干活的，所以要用目標來引導，這是兩個完全不同的方向，所以實際上管理跟開發(fā)不能完全混為一談的。

　　我了解摩托羅拉中國有限公司，IBM中國有限公司從90年代初期就開始進入開放層面，完全強調以人本位導向的管理思路，所以我們做人力資源管理工作首先要進行形勢分析，也就是你的企業(yè)目前處在什么樣的管理層面，這樣你才知道下一個階段重點應該是什么？這個階段里面提的口號應該是什么？如果你的管理層面搞錯了，現(xiàn)在最先進的是開放，你把開放的理念用在搞管理階段重點的時候，我認為這時候是有本末倒置的味道。

　　第二個問題，你從非規(guī)范到規(guī)范這個階段的轉變過程中，你的重點是什么？你的口號是什么？你的人力資源戰(zhàn)略是什么？就是你在每一個發(fā)展不同階段企業(yè)要把握的重點是什么？這就是戰(zhàn)略問題，你把握住了重點就把握住了戰(zhàn)略，對規(guī)范企業(yè)來說重點不是解決規(guī)范的制度，重點是怎么樣抓好開放，而對其他的企業(yè)，如果職位沒有一個說明書，正在起草之中，薪酬體系還不是解決在職位評估的基礎之上，職位評估剛剛開始學，或者根本沒有對企業(yè)的職位進行評估，如果這一步工作沒有做，很簡單告訴你，你目前的管理是非規(guī)范的，這一段你的重點就是要建立起規(guī)范的人力資源管理制度，這時候的口號就是企業(yè)的競爭歸根到底是管理制度的競爭，我把管理制度跟人才培養(yǎng)之間有這么一個比喻，通常我們說這樣一個茶杯里面能不能養(yǎng)魚，能養(yǎng)幾條小金魚，如果開發(fā)得好培養(yǎng)快，這小金魚很快成為大金魚了，一個大金魚還可以在大茶杯里養(yǎng)得住嗎？有一些企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，說人才培養(yǎng)很重要，開發(fā)很重要，培養(yǎng)這么多人，為什么跳槽這么快，不跳槽大金魚就會在小茶杯里面憋死，因為你相應的制度沒有建立起來，我把制度比喻成茶杯，對人開發(fā)過程比喻為養(yǎng)金魚的過程，你就知道制度和人才之間的關系和人才培養(yǎng)的關系應該是怎樣的關系，所以農民要搞養(yǎng)殖的，養(yǎng)魚首先要有池塘，沒有大的池塘怎么能養(yǎng)魚，你首先得有一個魚缸、茶杯才可以考慮養(yǎng)金魚，如果魚缸太小魚是容納不住的。

　　我老家是浙江溫州的，溫州前兩年國家批了兩個財團，民間資本集中在一起成為財團，今年大概3、4月份的時候看到一個消息，這兩個財團聘的總裁都是國外留洋回來博士生，但是非常遺憾，這兩個公司的總裁在這兩個公司擔當工作不到半年的時間，都打了辭職報告要求離開這工資，薪酬不低年薪50萬，為什么留不住呢？后來記者采訪這兩個跳槽的總裁，這兩個總裁說這么一件事，我在那能做什么，沒什么好做的，什么東西決策都要由老板決定，比如說我們公司新裝修的房間辦公用，裝修時候要買一個燈，買一個什么小電器，這么小的事情都要董事長批字才能辦，這么小的事情都決定不了，我這么一個總裁沒法當，但是農民企業(yè)家不能理解，我對你很尊重，我年薪50萬聘你，我希望你可以有所作為，你能說不尊重嗎？這薪酬就是對你尊重的象征，但是沒有想到魚在池塘里面要有水，要有一個活動的空間，所謂組織空間，組織的空間字，一般民營企業(yè)家理解不了，體會不到，他看到的空間，這空間很大，我給你空間很大，總裁的職位，但是體會不到一個組織里的空間，組織空間從什么地方來的？總之的空間*的是制度的保證，沒有相應的各種制度，各種流程支撐起來，組織就沒有空間。

　　比如在國宏賓館里面大家坐著聽報告覺得心安理得，覺得沒有意外發(fā)生，你有沒有想到這樓突然塌了怎么辦，我們對大樓的設計者有信心經過他設計以后，這大樓不會發(fā)生問題的，他給我們留了一個建筑的空間使我們很安全坐在會議室里聽報告，一個企業(yè)的組織空間*什么支撐？首先是*制度，然后*執(zhí)行這個制度的人，有人說只有制度沒有人行嗎？這不行，但是首先要制度，然后要有嚴格執(zhí)行制度的人才。這就是所謂執(zhí)行力的問題，所以我講的執(zhí)行力問題之前，首先有一個制度建設的問題，所以從這個角度來說，建立制度的時候，一定要高度認識到企業(yè)的競爭，歸根到底是管理制度的競爭，為什么這么說，人事兩個字含義很深，這包括人與事、事與人，這是一種組合，不同的組合方式，決定了系統(tǒng)的功能不一樣，系統(tǒng)有一個原理，結構決定功能，石墨和金剛石都是碳組成的，由于結構不一樣造成功能就不一樣，表現(xiàn)在企業(yè)里就是戰(zhàn)斗力不一樣，我90年代提出人事技術研究所，如何理解人事技術，簡單來說，人事技術就是一種組合的技術，就是把人與事進行不同組合的技術，組合得好這企業(yè)競爭力就提高，組織不好，企業(yè)的競爭力、戰(zhàn)斗力就下降。

　　如果企業(yè)的競爭假如是人才的競爭，我們問這些民營企業(yè)、三資企業(yè)、合資企業(yè)、他們在中國來之前人才在什么地方？他創(chuàng)辦之前人才來自什么地方，我們這么多人才，現(xiàn)在可能在合資企業(yè)工資，民營企業(yè)工作，原來你在什么地方上班？你原來還是在國家研究機關，各大部委，大型國有企業(yè)上班，為什么這些企業(yè)擁有了這么多人才而缺少競爭力呢？就是因為組合得不好，這是機制問題，機制也是一種組合的問題，我們不講機制問題，講制度問題，制度比機制要低一個層面的，這個觀點有什么重要性，企業(yè)老板不要老想著挖人，要想著把魚缸變好才能養(yǎng)魚，另外人才開發(fā)很重要，人才培養(yǎng)也很重要，但是你魚缸沒有做好之前還是花魚缸的錢更只當，否則魚養(yǎng)很大，魚缸很小，要么魚缸破了要么魚憋死了，要么魚跳槽走了，沒有其他的結果，所以這實際上也是搞清楚人力資源管理跟人力資源開發(fā)之間的區(qū)別。

　　這是1995年開始提的人力資源管理(XSJHR)的九大模塊，這個模塊里面的核心就是薪酬制度，以薪酬制度為導向，具體要確定薪酬制度，由績效評估確定動態(tài)薪酬，有一些經理說，你們企業(yè)是不是做人力資源咨詢，我說做，做不做績效管理，做。那我就要問職位描述有沒有做，那你做績效管理的話，職位描寫工作還是要先做，不，我們老板說了這一次就是做績效管理，不走職位描述。這樣我們可以看到，作為規(guī)范的人力資源管理以什么為基礎一切以職位描述為基礎，沒有科學的職位描述工作，不可能進行職位的評估，不可能進行靜態(tài)薪酬，你靜態(tài)薪酬沒拉開，你單抓績效管理沒有用的，最起碼是一個小系統(tǒng)小循環(huán)你的職位描述沒有做就意味著你人與事的分工有問題，你人與事基本分工有問題，談目標設定績效考核為時過早，所以一切規(guī)范化管理的基礎工作，從職位描述去做，到最后才是人力資源開發(fā)的問題。

　　人力資源開發(fā)應該抓什么？前面講了規(guī)范化人力資源管理以職位描述為基礎的，人力資源開發(fā)階段以什么為基礎？我認為人力資源開發(fā)階段，以勝任力模型為基礎的。分公司總經理能力模型是什么？首先得有一個能力模型然后才考慮根據這個模型衡量現(xiàn)有的人缺口在什么地方？這時候就會產生培訓的需求，我在招聘這個人的時候衡量一下坐在我對面的人缺口在什么地方，哪些地方有欠缺，如果大致關鍵能力上符合模型的要求，會招進來，有欠缺的地方進行培訓和彌補，當代中國尤其最近幾年很多學者，差不多必談勝任力模型，這作為新的理論，新的觀念宣傳挺好的，但是假如不講清楚這個模型什么階段抓的是重點，你連職位評估沒有做，做什么勝任力模型，那絕對是戰(zhàn)略性的失誤，這我也講，但是我反復講，勝任力模型是積累規(guī)范的基礎上抓的模型。

　　我們做的模型很多，有企業(yè)就說你能否對我培訓做一個量化的評估，很難的，首先要對培訓做量化的評估，首先這個人培訓之前要做一個量化的評估，如果培訓之前沒有進行量化的評估，怎么會有培訓之后的量化評估呢？根據什么對這個人在培訓之前做量化評估，最起碼要根據能力模型進行評估，最起碼要搞清楚這個職位能力模型是什么？然后評估他的缺口在什么地方，我發(fā)現(xiàn)了給他培訓，培訓以后再進行一次評估，看看這個缺口有沒有縮小？所以如果沒有這個模型作為基礎可以做培訓，但是別要求太高，感覺大家水平有點提高就可以了，做量化評估不太可能。當然也不是完全不可能，但是做出來東西不是太準確。
　　所以人力資源開發(fā)階段，立足點是能力模型，能力模型跟勝任力模型區(qū)別怎什么地方？能力模型的界定是以使用人才觀為界定基礎的，一不看學歷，不看資歷，就看適不適合使用在當今中國，人力資源非常豐富，人才資源非常稀缺，到市場上為某個職業(yè)招人，應聘的人很多，但是挑一個合適的人非常不容易。所以能力模型談的是這個職位比較合適的人應該具備什么樣的條件，勝任力模型提出如美國人力資源專家講的一句話，美國勝任力模型很熱，中國也很熱，我們熱是虛假繁榮，他們說在當今美國人力資源市場上，為某一個職位招聘一個合適的人那是很輕而易舉的事情，但是要給這個職位招聘一個優(yōu)秀的人，那就很困難了。所以勝任力模型是這個職位上最優(yōu)秀的人為樣板建立的模型，這跟能力模型區(qū)別就在這里，樣本取樣不是一般合適的人，取樣是以優(yōu)秀者為標準的，是區(qū)分優(yōu)秀者和一般者區(qū)別在什么地方。比如優(yōu)秀的業(yè)務員大概有什么樣特點，最起碼感覺中認為，我跟你見一個面，你就是我最好的哥們，其他業(yè)務員覺得我跟他打交道有5、6個月，但是我們聊的特別好，特別投機。另外優(yōu)秀的業(yè)務員女性都有男性化傾向。在企業(yè)里我們發(fā)現(xiàn)以這樣模型挑選出的業(yè)務員可能是比較優(yōu)秀的而不是合適的。

　　下面講一下人力資源開發(fā)企業(yè)應該抓什么？最難轉變的是態(tài)度，就是管理者的態(tài)度，現(xiàn)在很多企業(yè)提以人為本，這個理念很好，什么叫以人為本，說簡單點就是一個人要把他當成人尊重，不能把他當成工具來看。唐太宗講的一句話“用人如器各具所長”。比如孩子一樣，你感覺孩子很有希望是一個自覺的孩子，是一個好孩子你看他眼光是什么態(tài)度，你是充滿了期望和慈祥的態(tài)度，發(fā)自內心喜歡的態(tài)度，反過來你認為你家的孩子是一個壞孩子，怎么管都沒有用，這時候你看孩子是什么態(tài)度？這時候看的就是一個態(tài)度問題，這種態(tài)度轉變很難的，不僅跟老板，跟制度有關系，如果企業(yè)建設沒有到一定素質，真正做到以人為本很困難得，假設員工自覺想工作的，你放松管理的時候，可能就不那么自覺了，最近一份研究報告出來，說中國人平均上網干私活時間每周6小時多，是整個世界最高的，我對你很自覺沒有搞一個監(jiān)控器監(jiān)控你，結果都跑到網上干私活，這還算少，老板能不生氣嗎？這跟員工的素質有關系。

　　然后就是前面講的進入開發(fā)階段要抓勝任力模型的建設。然后就是挖掘潛能為出發(fā)點，管理無非是人才、信息、能量的有機整合，人、財、物，財物是有限的，最后使用率提高99%，沒有什么可以挖了，唯一可挖的就是人的腦袋，我1995年做規(guī)范化管理，所以后一個十年，真正進入開發(fā)階段的企業(yè)，他考慮培養(yǎng)人的著眼點，培訓人的著眼點不是提高人的技能而是怎么考慮挖掘潛能，整個培訓體系的設計，是以潛能開發(fā)為基礎的。這時候這企業(yè)才能真正進入到開發(fā)的階段，限于時間就不多講了，謝謝各位。