自評鑒中心（Assessment Center）是有機地利用多種測評技術(shù)定性、定量地判斷測評對象特定資質(zhì)（competency）的過程。通過對情景的模擬，觀察測評對象實際發(fā)生的行為反應(yīng)，以實際發(fā)生的行為為依據(jù)對測評對象做出判斷。

　　在北美和西歐，評鑒中心在軍事和商業(yè)上的成功運用已經(jīng)有了半個世紀多的歷史，但在中國尚處于萌芽階段。評鑒中心技術(shù)是上海人才有限公司的核心競爭力之一，我們?yōu)槠髽I(yè)提供的人力資源解決方案，百分之八十以上都是基于測評技術(shù)，所以，我們的解決方案稱為基于測評的人力資源解決方案。而其中的測評技術(shù)，百分之八十以上都是評鑒中心技術(shù)。這些企業(yè)多數(shù)為大型國有企業(yè)和著名外資企業(yè)，也包括少數(shù)大型民營企業(yè)。在長期的研發(fā)和客戶服務(wù)實踐中，日積月累，我們總結(jié)出實施評鑒中心的九大要點。這些經(jīng)驗之談，是書本上根本找不到的。

　　上海人才的評鑒中心實施流程

　　要點一：在有限的時間內(nèi)，測評指標不宜過多。

　　為了保證測評結(jié)果的準確性，測評的指標不能太多，否則就可能因為測評師關(guān)注的內(nèi)容過多而無法對關(guān)鍵指標做深度挖掘，從而影響了測評的效果。

　　曾經(jīng)有一家公司要求我們用1天的時間測21個資質(zhì)�？蛻粝胍�提拔3名分公司總經(jīng)理，希望他們能在集團公司擔(dān)任更加重要的職位，但是對他們的定位不是很清晰，于是就請了我們?nèi)プ鲆粋�評鑒中心，看看這些人的優(yōu)勢、劣勢到底在什么地方，將來怎么對這些人定位�？蛻糁�道我們有一個中國本土開發(fā)的通用管理資質(zhì)模型，要求我們用1天的時間將模型中的21項資質(zhì)都測一遍。我們覺得如果按照客戶的要求做，測評結(jié)果一定是浮光掠影，達不到客戶的期望。而且通用管理資質(zhì)模型中有些資質(zhì)對于基層和中層的管理者顯得更為重要，到了這3位測評對象這樣的級別也就不是那么重要了�？墒强蛻暨�是堅持，于是他找了另外一家咨詢公司。

　　1個月后他們又來找我們了，先前他們找得公司測得一點也不準。我們告訴他，其實可能并不是測評師或者測評工具本身的問題，指標太多是根本問題。

　　于是我們通過對客戶方幾個高層的逐一訪談、分析了我們的資質(zhì)庫，終于鎖定了6項關(guān)鍵指標，用了整整1天的時間，評鑒中心順利完成了施測。

　　要點二： 要選取能夠測評的指標進行施測。

　　有些資質(zhì)可以通過測評的方式在很短的時間內(nèi)了解個八九不離十，但有些資質(zhì)比如誠信正直，必須通過長時間的觀察才能得出較為準確地結(jié)論。而正是后者，往往難以通過測評的方法進行考量。

　　曾經(jīng)就有一家美資企業(yè)讓國內(nèi)某家測評機構(gòu)為他們測評誠信正直這項資質(zhì)。這位客戶通過獵頭找到2個銷售經(jīng)理的候選人，他們希望了解一下這2個候選人該項品質(zhì)。測評師告訴客戶，根據(jù)經(jīng)驗誠信正直是一個很難通過測評得到正確結(jié)論的資質(zhì)�？煽蛻暨�是堅持要測。于是，該測評機構(gòu)還是同意測了。用了3個情境模擬（simulation）設(shè)置了很多的障礙，結(jié)果仍然覺得不是特別有把握。

　　要點三：有些指標不適合用情境模擬測評，而要用其他測評或評估的方法測量。

　　以“威信”（即受下級或同事的尊重、敬佩的個人品質(zhì)）來說，就不能通過情景模擬測量，因為在現(xiàn)實生活中，影響別人對自己尊重和敬佩因素太多，而威信的建立通常需要一定的時間，所以通過觀察在情境模擬中短暫的外顯行為很難看出這個人在現(xiàn)實生活中是否具有很高的威信。如果要考量這個資質(zhì)，360度評估中的同事評價以及下屬評價不失為一種好方法。我們發(fā)現(xiàn)不少擁有高資質(zhì)的人才不一定在企業(yè)中擁有很高的威信。有一個國內(nèi)知名做物流運輸?shù)钠髽I(yè)就曾經(jīng)讓我們測過2位高層管理者威信。其中1位管理者在情境模擬中表現(xiàn)相當(dāng)出色，在工作會議模擬（business meeting simulation）中表現(xiàn)得很有號召力，大家都聽他的；在角色扮演（role playing）中也是一個人際交往能力不錯的人，可是威信確不如另外一位管理者高。提交報告之后，客戶方的老總反饋說：表現(xiàn)出色的管理者是剛進公司不久，大家對他還不是很了解，而另一位則是公司的老員工了，所以覺得我們測得特別準。

　　再比如，成就動機就適合用結(jié)構(gòu)化可計分的訪談（structured scorable interview）測量，個人價值觀就適合用心理測驗中的自我報告的問卷測量。

　　要點四：選擇最適合的情景模擬測量。

　　每一項指標必定有其最合適的測量工具相對應(yīng)，因此在應(yīng)用時我們必須具體問題具體分析。比如說，分析思維（analytical thinking）最適合用案例分析（case analysis）測量，而團隊領(lǐng)導(dǎo)（team leadership）則最適合用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（leaderless group discussion）觀察到。

　　國內(nèi)某大規(guī)模經(jīng)營特殊信息業(yè)務(wù)的專業(yè)公司曾經(jīng)要我們?yōu)樗麄冋衅秆邪l(fā)工程師。有一個很特殊的要求就是在做項目的時候5、6個工程師中會產(chǎn)生1名項目經(jīng)理，這位項目經(jīng)理會帶著其他人一起完成項目，項目經(jīng)理沒有實際上的管理權(quán)利，但是他又要能夠領(lǐng)導(dǎo)好這支隊伍。為此我們?yōu)樗�選擇了2個情境模擬，1個是案例分析，通過一些背景信息以及對很多數(shù)據(jù)的分析，得出自己的觀點和結(jié)論，并且能夠自圓其說。另1個模擬情境就是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，通過解決一個工作中的問題，發(fā)現(xiàn)團隊領(lǐng)導(dǎo)這項資質(zhì)最突出的人。

　　要點九：盡量讓企業(yè)高層參與到整個的項目中。

　　讓企業(yè)高層參與評鑒中心的指標制定以及施測，會讓高層看到許多平時他看不到的東西，因為沒有一位領(lǐng)導(dǎo)會從平時的工作中這么清晰地看到自己的下屬是怎么工作的。同時，這樣做也會讓企業(yè)對整個項目更加認可。

　　在某次和一家臺資企業(yè)合作的時候，他們提出先試做一個人，如果覺得大家都認可，再大規(guī)模地推廣。我們提醒人力資源部的人在指標確認的時候最好和高層溝通一下，他們認為反正是實驗，關(guān)系不是很大。在最終的報告會上，他們的老總對測評的結(jié)果很認可，但對指標的確認提出了質(zhì)疑。所以，在此，我們要提醒做人力資源的朋友們，不要認為像指標確認這樣的事情會麻煩老總，其實他是很愿意參與整個的過程中的。