某公司總經(jīng)理為了調(diào)動(dòng)各級(jí)主管的積極性，便于更好地組織和協(xié)調(diào)工作，經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)，將生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人事三部門(mén)的經(jīng)理提升為公司總經(jīng)理助理，薪水和待遇也給予相應(yīng)的提高，仍主管各部門(mén)的事務(wù)。不過(guò)，總經(jīng)理又在各部門(mén)任命了一名經(jīng)理，協(xié)助總經(jīng)理助理。

　　不料，一個(gè)月沒(méi)到，各部門(mén)的積極性明顯不如以前，工作效率也大打折扣。原來(lái)，三位助理認(rèn)為總經(jīng)理在有意"架空"他們：在部門(mén)內(nèi)經(jīng)理與自己平起平坐，很多時(shí)候，經(jīng)理都直接向總經(jīng)理反映情況、匯報(bào)問(wèn)題，雖然待遇是高了些，但在崗位上是個(gè)可有可無(wú)的角色，這不明擺著是要走人嘛。因此三位助理都認(rèn)為忠心干了那么長(zhǎng)時(shí)間，最后卻要被擠出來(lái)，心里自然不好受，難免會(huì)產(chǎn)生消極怠工的行為。經(jīng)理們也頗受壓抑，不敢大膽工作。

　　充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的主觀能動(dòng)性，是人力資源管理的核心內(nèi)容，提升人力效能也只好"見(jiàn)機(jī)行事"了。筆者提出提升人力效能的五項(xiàng)措施：

　　第一，指令統(tǒng)一明確。一個(gè)組織最好只由一個(gè)主管下令，只向1位主管匯報(bào)，命令與匯報(bào)遵守循環(huán)指揮系統(tǒng)。而案例中，新上任的三位部門(mén)經(jīng)理要向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一一總經(jīng)理助理、總經(jīng)理報(bào)告。結(jié)果呢：一旦直接報(bào)告給總經(jīng)理，分管工作的總經(jīng)理助理又不清楚，甚至被蒙在鼓里、被"架空"，長(zhǎng)此以往，上下級(jí)的不信任感就會(huì)愈來(lái)愈重，自然會(huì)或多或少地引發(fā)各種猜測(cè)和矛盾。若經(jīng)理只向總經(jīng)理助理匯報(bào)工作，并從他們那里得到工作的相關(guān)指示信息，總經(jīng)理也盡可能地不直接安排或指示經(jīng)理的工作，而只直接安排助理們的工作，許多問(wèn)題照樣能夠處理妥當(dāng)，也不產(chǎn)生一些不必要的矛盾。

　　所以，人事安排的指令一定要符合組織步調(diào)一致的"一條線式"的行事規(guī)則。

　　當(dāng)然，指令統(tǒng)一明確也有例外的場(chǎng)合：在緊急情況下，自己不能、無(wú)權(quán)作主，又事關(guān)公司利益時(shí)，可越級(jí)或跨級(jí)指令或報(bào)告；而主管不在時(shí)，可以直接向其部屬發(fā)布明確的指令，但主管回來(lái)時(shí)，應(yīng)在第一時(shí)間內(nèi)向其通報(bào)，以便主管及時(shí)掌握情況，做出判斷。因此，對(duì)一些重大事項(xiàng)的指令或涉及其它部門(mén)工作范圍、職責(zé)，需要大家共同參與才能完成的工作，一定要事先協(xié)調(diào)，統(tǒng)一意見(jiàn)， 明確指示。否則很可能有人置之不理，熟視無(wú)睹踢皮球。案例中，總經(jīng)理沒(méi)有具體明確總經(jīng)理助理和經(jīng)理們的關(guān)系，于是不信任產(chǎn)生了，效率降低了。那么，作為主管應(yīng)當(dāng)如何下達(dá)指令呢？首先要明確目的和目標(biāo)，最好能夠量化和界定，不是模棱兩可的可有可無(wú)，"明天上午8時(shí)上交人事績(jī)效總結(jié)報(bào)告"比"明天交人事績(jī)效報(bào)告"要明確有效。其次，要注意用語(yǔ)態(tài)度和方式，盡量讓對(duì)方了解其重要性，用謙和的語(yǔ)氣讓對(duì)方參與討論，以提高對(duì)方實(shí)施的主動(dòng)意愿，商討切實(shí)可行的辦法。在通常情況下，一般用咨詢討論的方式下達(dá)指令；在緊急或較簡(jiǎn)單的氣氛中，最好用指示、期望的直接了當(dāng)?shù)闹噶睢?

　　第二，理清程序方法。在人力資源、管理中，做好了，往往會(huì)事半功倍，士氣昂揚(yáng)；而理不順，你推我賴，相互推倭，最后可能會(huì)落入"人人在忙，都在瞎忙"的吃力不討好的境況。案例中，經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)，越過(guò)總經(jīng)理助理行使部門(mén)職權(quán)，雖然經(jīng)理們想提高效率，盡快完成任務(wù)，但總經(jīng)理助理對(duì)進(jìn)展中的工作渾然不知，自然不大樂(lè)意支持他們的工作。作為部門(mén)最高領(lǐng)導(dǎo)，特別是在行使人力資源管理職能時(shí)，理清辦事的程序方法至關(guān)重要。理清程序方法，最好能明確各自的職責(zé)權(quán)限，響鼓不用重錘，用制度約束，比人為指點(diǎn)更有效能。若總經(jīng)理能夠與部屬約定各級(jí)的職責(zé)程序，理順各層之間的關(guān)系，這樣既尊重了部屬，又取得了他們的信任，不至于總經(jīng)理助理懷疑被擠壓，經(jīng)理又費(fèi)力不討好。

　　第三，管理幅度適中。堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)需要領(lǐng)袖式的號(hào)召人物，但他們卻有緊密的層層鏈條式的管理體制，而且其直接管理的人不多。在一般情況下，一個(gè)主管級(jí)的管理員，手下直接領(lǐng)導(dǎo)人員一般以4——6人為宜。因此，一個(gè)千余人的大公司，管理幅度應(yīng)為4-6級(jí)，其總經(jīng)理的直接被領(lǐng)導(dǎo)者在6人左右，最多不超過(guò)8人。否則，精力耗損了，效率卻提不上來(lái)。案例中，總經(jīng)理不僅要管3個(gè)總經(jīng)理助理，又要統(tǒng)籌各部門(mén)的經(jīng)理，結(jié)果呢，為下屬晉級(jí)加薪，卻喚不起他們的激情。如果，總經(jīng)理只管3個(gè)總經(jīng)理助理，相信會(huì)輕松許多，下屬的效能也會(huì)迸發(fā)出來(lái)。

　　管理幅度既要考慮工作的性質(zhì)，又要兼顧工作的場(chǎng)所和任務(wù)目標(biāo)的大小。若溝通協(xié)調(diào)好，人數(shù)可增多，反之則減少；集中時(shí)，可多些，分散時(shí)，則刪減。當(dāng)然，為了營(yíng)造一個(gè)管理幅度適中的組織氛圍，作為一級(jí)主管，應(yīng)提前界人：從提高自身能力人手，與部屬有效溝通，爭(zhēng)取工作標(biāo)準(zhǔn)化，推廣定置規(guī)范化管理等等。

　　第四，充分協(xié)調(diào)溝通。協(xié)調(diào)是一種遠(yuǎn)見(jiàn)，是實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的必備手段。能夠充分協(xié)調(diào)溝通，目標(biāo)明確，有了導(dǎo)航塔，走的是直線，做的是正確的事，自然有效能。在案例中，三位總經(jīng)理助理已經(jīng)有了個(gè)人的顧慮，這自然會(huì)反映到工作情緒和生活中，總經(jīng)理就應(yīng)及時(shí)開(kāi)誠(chéng)布公地協(xié)調(diào)好與他們之間的關(guān)系，向他們講明這樣做的出發(fā)點(diǎn)，贏得他們的支持。必要時(shí)，單個(gè)地與他們私下溝通，消除他們的猜疑，讓他們明白自己沒(méi)被架空，還有更多更重要的事要做，這樣自然會(huì)激發(fā)士氣了。

　　不過(guò)，協(xié)調(diào)溝通時(shí)，一定要注意協(xié)調(diào)元對(duì)錯(cuò)，只是達(dá)成共識(shí)。因?yàn)�，很多事是需要共同完成的。若案例中，總�?jīng)理能與助理和經(jīng)理們充分溝通，協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系，經(jīng)理也不會(huì)"明目張膽"地越級(jí)，助理們也不會(huì)被猜疑而悶悶不樂(lè)。協(xié)調(diào)溝通在通常情況下以規(guī)章約束各方，以目標(biāo)激勵(lì)眾人。所以，要提高人力效能，在協(xié)調(diào)溝通時(shí)，要掌握陳述事實(shí)，制定目標(biāo)，找出正確的方法以互相交流，整理出雙方的共同點(diǎn)，最后討論出可行的方案。

　　第五，妥善賦權(quán)監(jiān)督。在管理中，當(dāng)下屬能力強(qiáng)時(shí)，便適當(dāng)授權(quán)，但能力一弱，又及時(shí)收權(quán)。這在一定程度上能調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，但在信息時(shí)代，企業(yè)管理層級(jí)結(jié)構(gòu)變得日益扁平，傳統(tǒng)的層遞式組織模式相互抵觸成分增多，于是賦權(quán)管理在人力資源管理中遂顯效力。

　　賦權(quán)管理是始于管理自己的工作，即將其部分工作授權(quán)給下屬去做，不過(guò)，它消除對(duì)下屬的授權(quán)約束，使他們能將自己的工作干得盡可能有成效。哈佛大學(xué)奎寫(xiě)？米勒教授認(rèn)為，賦權(quán)意味著下屬獲得決策和行動(dòng)權(quán)，有很大程度的自主權(quán)和獨(dú)立性，領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)因此而架空，下屬也不會(huì)為此而處處受限。案例中的總經(jīng)理原本想任命三位經(jīng)理助理幫助自己集中精力用在發(fā)展戰(zhàn)略大計(jì)中，但把賦權(quán)看作授權(quán)，開(kāi)一些空頭支票，結(jié)果讓總經(jīng)理助理沒(méi)有信任感，經(jīng)理們又多了壓力少了動(dòng)力，工作起來(lái)就吃力多了。

　　妥善地賦權(quán)是一項(xiàng)艱難工作，它要求管理者有相當(dāng)程度的自信和對(duì)下屬的充分信任。在案例中，總經(jīng)理助理有相當(dāng)程度的自信，但總經(jīng)理沒(méi)有妥善賦權(quán)，造成了助理與經(jīng)理們的元端不信任，無(wú)法監(jiān)督，最后干不成事。若總經(jīng)理妥善賦權(quán)，充分信任三位總經(jīng)理助理，不干預(yù)他們各部門(mén)的工作，只監(jiān)督三位總經(jīng)理助理，放手讓他們分手合作管理其它部門(mén)，相信效果會(huì)好些。

　　賦權(quán)一定要先作好計(jì)劃，對(duì)相應(yīng)的事項(xiàng)分別做出安排，一旦賦權(quán)就要充分信任。賦權(quán)后，在一定時(shí)段內(nèi)要對(duì)被賦權(quán)人的行使職權(quán)的有效性及質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督檢查，及時(shí)總結(jié)制定下一步方案。妥善賦權(quán)監(jiān)督的好處在于：對(duì)總經(jīng)理而言，能集中精力專注發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，同時(shí)可使自己更有成就感；對(duì)部屬而言，不僅能建立自信、自尊，更能加倍工作。因此，若案例中的總經(jīng)理、助理、經(jīng)理都能明確自己的位置，是充分信任的賦權(quán)，可以放開(kāi)手工作，整個(gè)公司自然會(huì)蒸蒸日上。

　　當(dāng)然，人力資源管理要融合組織的文化作用，不同的組織，提高其組織的效能的方法可能會(huì)有所出人。但充分運(yùn)用提升人力效能的五項(xiàng)措施，與組織的靈魂一一企業(yè)文化有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，大家都干正確的事，事事定能成功，提高業(yè)績(jī)才會(huì)有實(shí)質(zhì)的內(nèi)容。