伊利能快速反應(yīng)，關(guān)鍵是在有一套“應(yīng)急預(yù)案”

　　從雪災(zāi)到地震，伊利的兩次快速反應(yīng)行動(dòng)讓人震驚。一家員工過萬(wàn)、集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模超200億的“企業(yè)巨頭”，居然在地震發(fā)生的短短兩小時(shí)內(nèi)，就能通過媒體發(fā)布捐款100萬(wàn)的新聞，并迅速調(diào)集物資運(yùn)往災(zāi)區(qū)。在這兩小時(shí)里，也許不少企業(yè)還沒得到消息，或者得知消息后還在為災(zāi)民惋惜，即或是想到捐款賑災(zāi)，也在為到底捐100萬(wàn)還是200萬(wàn)拿不定主意，又或者，這一份捐款申請(qǐng)文件正在起草并層層審批之中。

　　伊利拋出的“企業(yè)社會(huì)責(zé)任應(yīng)急預(yù)案”，并不是一個(gè)陌生的新詞匯。在過去的幾年里，暢談企業(yè)社會(huì)責(zé)任，已經(jīng)成為了稍有些身份地位的大企業(yè)老板們，常常掛在嘴邊的談資。在那股風(fēng)潮下，不少企業(yè)如中國(guó)移動(dòng)、國(guó)家電網(wǎng)、中石油等還公開發(fā)布了《年度企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告》，但遺憾的是，這些報(bào)告都蒙灰在了公司檔案室里。因?yàn)樵跒?zāi)難發(fā)生的24小時(shí)內(nèi)，那些平日里作秀鼓吹著“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”的“大慈善家”們?nèi)赃t遲未動(dòng)。

　　如果在真正需要以實(shí)際行動(dòng)履行責(zé)任的時(shí)候，卻遲遲未出手，那這些喜歡在各大“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”論壇上侃侃而談的企業(yè)家們，就讓人不得不懷疑他們的真實(shí)動(dòng)因，無(wú)非是在作秀。他們作秀的心態(tài)被一些媒體和協(xié)會(huì)充分利用，于是便多出了很多諸如“國(guó)際企業(yè)社會(huì)責(zé)任研討會(huì)”“中國(guó)企業(yè)社會(huì)責(zé)任高峰論壇”等花哨的活動(dòng)，一個(gè)為名，一個(gè)為利，“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”僅僅是用來(lái)“合謀”的幌子。

　　將“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”理解為炒作的由頭，給企業(yè)爭(zhēng)取一次在媒體與公眾面前出風(fēng)頭的機(jī)會(huì)，是對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任投資（以下簡(jiǎn)稱為CSR）最大的誤解。在國(guó)外，真正將CSR付諸于實(shí)踐的企業(yè)，是有專門的CSR部門的，企業(yè)社會(huì)責(zé)任投資機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)、執(zhí)行與評(píng)估，以及季度性跟蹤企業(yè)社會(huì)責(zé)任投資對(duì)品牌資產(chǎn)的提升效果，均由專業(yè)的人員負(fù)責(zé)執(zhí)行。這是一套完整的從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，到根據(jù)機(jī)會(huì)快速反應(yīng)的作業(yè)機(jī)制，對(duì)品牌的生意負(fù)責(zé)，不僅僅是炒作。

　　建立起突發(fā)事件的管理機(jī)制，才會(huì)讓傳播更主動(dòng)

    伊利之所以反應(yīng)如此迅速，就是因?yàn)榻�立起了這種機(jī)制，有專人跟蹤管理。只要危機(jī)一發(fā)生，就能迅速聯(lián)系到外部相關(guān)專家、行業(yè)協(xié)會(huì)、政府人員與媒體，還有內(nèi)部的經(jīng)銷商、管理層與員工，讓他們?cè)谑孪仍O(shè)定好的時(shí)機(jī)與場(chǎng)合發(fā)揮作用。建立與企業(yè)相關(guān)的直接利益者與間接利益者數(shù)據(jù)庫(kù)，建立與利益者暢通溝通的平臺(tái)，建立年度的CSR預(yù)算與傳播計(jì)劃，建立根據(jù)機(jī)會(huì)快速反應(yīng)的行動(dòng)機(jī)制、建立年度CSR工作對(duì)品牌生意的提升評(píng)估體系，是企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理最核心的工作內(nèi)容。

    很顯然，這項(xiàng)浩大的工作并非只是新概念炒作那么簡(jiǎn)單，也絕不僅僅是出一兩次的風(fēng)頭，而是間接提升品牌生意的一種手段，需要常年持續(xù)進(jìn)行。一直以來(lái)，企業(yè)習(xí)慣了架構(gòu)與生意直接相關(guān)的銷售、廣告部門，而一些與生意非直接相關(guān)的部門，如公關(guān)經(jīng)理就被理解成了救火隊(duì)長(zhǎng)，而企業(yè)社會(huì)責(zé)任，則是有閑錢了才做的事情，與個(gè)人意識(shí)有關(guān)，與生意無(wú)關(guān)。但隨著企業(yè)的壯大，越多越多企業(yè)意識(shí)到，對(duì)品牌聲譽(yù)進(jìn)行有效管理，已不是可做可不做的事情了，這要做，并且必須提升到與銷售、廣告等核心市場(chǎng)部門同樣的高度來(lái)進(jìn)行。

    只要被提升到對(duì)品牌聲譽(yù)進(jìn)行專項(xiàng)管理的高度，并與一線業(yè)務(wù)部門同等對(duì)待，公關(guān)和企業(yè)社會(huì)責(zé)任事務(wù)的管理者才能抬起頭來(lái)，才會(huì)讓工作做得更主動(dòng)。沒有人會(huì)為企業(yè)里那些可有可無(wú)的事情勞神費(fèi)力，更不用說(shuō)主動(dòng)籌劃著做，工作自然就不會(huì)有計(jì)劃性。危機(jī)到來(lái)時(shí)，上下忙做一團(tuán)，不知道由誰(shuí)牽頭來(lái)解決，出了事也不知道是誰(shuí)的責(zé)任。而面對(duì)外界可利用的傳播機(jī)會(huì)時(shí)，更是視而不見，多一事不如少一事，每個(gè)人只顧著管好自己的一畝三分地。

    讓傳播更主動(dòng)，首當(dāng)其沖就是有常設(shè)的專門團(tuán)隊(duì)來(lái)跟進(jìn)管理，這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須對(duì)內(nèi)外部的危機(jī)與機(jī)會(huì)足夠敏感，有完整的信息捕捉能力，并將這種能力細(xì)化為組織能力，成為機(jī)制固定下來(lái)。如伊利對(duì)地震事件的快速捕捉一樣，能迅速利用地震機(jī)會(huì)來(lái)提升企業(yè)品牌形象，至于一些突如其來(lái)的危機(jī)應(yīng)對(duì)更應(yīng)該如此。練好“應(yīng)對(duì)突發(fā)事件”的管理內(nèi)功，比談幾單生意更重要

    迄今為止，我們所能看到的所有成功的危機(jī)公關(guān)案例，能在危機(jī)發(fā)生的第一時(shí)間內(nèi)控制住局勢(shì)，然后通過一系列措施，讓局勢(shì)朝自己設(shè)定好的方向轉(zhuǎn)化，幾乎都能歸結(jié)于企業(yè)本身就有良好的危機(jī)管理應(yīng)對(duì)機(jī)制，“臺(tái)上一分鐘。臺(tái)下十年功”，沒有平時(shí)扎實(shí)的工作積累和主動(dòng)籌備，面對(duì)突發(fā)事件絕不可能反應(yīng)如此訓(xùn)練有素。

    就象很多人看待蒙牛的種種成功的事件營(yíng)銷活動(dòng)一樣，“外行看熱鬧，內(nèi)行看門道”，蒙牛贊助神五，蒙牛贊助超女，蒙牛贊助雪災(zāi)，給人感覺都是在事件發(fā)生的第一時(shí)間內(nèi)，全國(guó)的主題宣傳就已經(jīng)四處開花了，熱鬧的很。但有多少人知道，蒙牛贊助神五，早在一年前就開始了籌劃，贊助超女，也是在反復(fù)多次的溝通磨合中才敲定主意�！皺C(jī)會(huì)從來(lái)只垂青有準(zhǔn)備的頭腦”，并且這項(xiàng)未雨綢繆的組織準(zhǔn)備，將越來(lái)越成為很多企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    前幾年，當(dāng)風(fēng)投正勁的時(shí)候，不少企業(yè)被行業(yè)空前的成長(zhǎng)機(jī)遇和主動(dòng)拋媚眼的資本沖昏了頭腦，不顧企業(yè)的組織管理能力是否能承受，大勢(shì)擴(kuò)張。但是塵囂落定之后，近兩年一些紛紛落馬的案例再次向企業(yè)界證明，要想做大，先必須做強(qiáng)，根基不牢的大廈，是經(jīng)不起強(qiáng)震沖擊的。

    就象順馳，擴(kuò)張所引起的資金鏈短缺僅僅只是個(gè)導(dǎo)火索，背后的人才不繼、管理混亂、流程和機(jī)制混亂才是最核心的問題。企業(yè)流程(全球品牌網(wǎng))與機(jī)制一旦混亂，上報(bào)給老總的信息只會(huì)是經(jīng)過粉飾和包裝的片面信息，老總是看不到企業(yè)發(fā)展真相的，直到順馳出事的前半個(gè)月，管理層居然還認(rèn)為事態(tài)良好。

    界定好公司當(dāng)前的目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)劃定各部門的工作權(quán)限，界定好部門之間與部門內(nèi)部的溝通及對(duì)接流程，界定好激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制，嚴(yán)明紀(jì)律，用一個(gè)星期召集各部門的大佬理清思路，達(dá)成共識(shí)，可能比整天就知道無(wú)休止的談生意更重要，磨刀不誤砍柴工。因?yàn)榱鞒滩煌晟茖?dǎo)致的決策失誤太多，因?yàn)槲�機(jī)或機(jī)會(huì)到來(lái)，企業(yè)毫無(wú)覺察所造成的損失也太多，這些損失加起來(lái)并不比利用這么點(diǎn)時(shí)間，談幾單生意所賺的錢要少。

    組織內(nèi)的個(gè)人英雄主義不利于突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)

    然而，同樣需要警惕的是，流于形式的流程與制度建設(shè)，紙上寫一套，實(shí)際執(zhí)行的仍是自顧自的另一套做法，所產(chǎn)生的后果同樣可怕，可能比沒有制度，就靠著各部門負(fù)責(zé)人的自覺意識(shí)、日常工作圍著老板打轉(zhuǎn)好得多。任何制度執(zhí)行不下去，首先要問責(zé)管理者自己，自己規(guī)定讓別人遵守的事情，自己卻不身體力行，很容易讓自己在下屬面前威信掃地。

    應(yīng)該說(shuō)目標(biāo)與流程清晰，組織內(nèi)權(quán)責(zé)明確，會(huì)增強(qiáng)企業(yè)對(duì)未來(lái)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，這是很多正高速成長(zhǎng)的企業(yè)所忽視的。如果把外界機(jī)會(huì)和危機(jī)的捕捉，把突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)，過多的集中于某一個(gè)人身上，而不是集中于一個(gè)規(guī)范組織團(tuán)隊(duì)上，那對(duì)企業(yè)而言，不確定的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨著這個(gè)人的不穩(wěn)定而劇增。組織內(nèi)的個(gè)人英雄主義不利于突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)。

    在成熟的組織里，團(tuán)隊(duì)中有人專門負(fù)責(zé)搜集某一類特定的信息、然后將信息過濾后輸送給分析員判斷，作出應(yīng)對(duì)與否的決定，一旦決定采取措施，那么日常儲(chǔ)備的一些專家、媒體與經(jīng)銷商等數(shù)據(jù)庫(kù)就能隨時(shí)調(diào)用，并按預(yù)先設(shè)定好的計(jì)劃，將信息有條不紊的通過各種渠道傳播出去。這個(gè)機(jī)制不會(huì)因某一個(gè)人的缺席而中斷，每個(gè)崗位專有的培訓(xùn)指導(dǎo)和作業(yè)規(guī)范，會(huì)讓那個(gè)崗位員工更多成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化流程上的“零件”。

    “零件”角色可能會(huì)抹殺一些創(chuàng)造性，但卻能最大程度保證組織成長(zhǎng)的穩(wěn)定，確保不放過每一個(gè)有利的機(jī)會(huì)，也不錯(cuò)過每一個(gè)可能造成惡劣影響的危機(jī)。史玉柱在回答“如何才能讓企業(yè)立于不敗”時(shí)曾說(shuō)，“要想讓企業(yè)不倒下，就要每天想著企業(yè)會(huì)倒下，下一個(gè)24小時(shí)，企業(yè)就會(huì)倒”。史玉柱的聰明在于沒有讓這種憂患意識(shí)只籠罩在自己一個(gè)人身上，而是將憂患意識(shí)傳遞給企業(yè)里每一個(gè)人，并通過流程的規(guī)范和健全的運(yùn)行機(jī)制，使憂患發(fā)生的可能性盡可能小，他年輕時(shí)所經(jīng)歷的失敗讓他對(duì)憂患有足夠的精明和主動(dòng)。準(zhǔn)確理解老板對(duì)當(dāng)前企業(yè)最期待解決的問題，是保持組織靈活性的關(guān)鍵所在應(yīng)對(duì)憂患就是要主動(dòng)，建立企業(yè)最核心的流程與組織規(guī)范，也是為了讓自己面對(duì)突發(fā)事件時(shí)更主動(dòng)。企業(yè)每天要面對(duì)的事情紛繁復(fù)雜，要應(yīng)對(duì)來(lái)自媒體、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、競(jìng)爭(zhēng)者、政府與行業(yè)協(xié)會(huì)、外界合作伙伴如廣告公司、公關(guān)公司與市場(chǎng)研究公司的種種要求，如果沒有專有的部門去分別應(yīng)對(duì)，沒有確定的工作規(guī)范來(lái)鑒別信息，沒有流暢高效的流程將有效信息輸送到?jīng)Q策者手中判斷，企業(yè)每天將被這些信息淹沒。

    就象平日里，我們?nèi)绻�不加選擇和分析，拿起一個(gè)廣告公司業(yè)務(wù)員送過來(lái)的賣場(chǎng)液晶電視網(wǎng)的廣告推介書，敲門對(duì)老板說(shuō)，這個(gè)媒體不錯(cuò)，投100萬(wàn)吧！老總肯定會(huì)一臉茫然，他根本不知道你憑什么判斷這個(gè)媒體不錯(cuò)，憑什么這個(gè)不錯(cuò)的媒體就可以投，憑什么要投100萬(wàn)？如果老板每天都要決策這些初成品或半成品的工作提案，他肯定會(huì)痛苦萬(wàn)分！下屬給他提交的決策報(bào)告，信息根本就不充分，他找不到拍板的依據(jù)，只能靠感覺，而靠感覺和經(jīng)驗(yàn)來(lái)決策，從來(lái)都是最能惹出禍?zhǔn)碌摹?BR>
    老板永遠(yuǎn)希望下屬給他提交的方案能分清利弊，能有效達(dá)成解決當(dāng)前企業(yè)難題的工作目標(biāo)，那樣他才能順利做出有效決策，這就要求下屬們必須想老板所想，想企業(yè)當(dāng)前亟需解決的問題，把分析和準(zhǔn)備工作做在前頭，幫助老板決策，才會(huì)讓老板更快的決策，忽略企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)而作出的方案肯定不會(huì)討老板喜歡。

    有一家國(guó)際4A廣告公司曾給一國(guó)內(nèi)家電企業(yè)做形象廣告提案。它將本田汽車的一則嘎納獲獎(jiǎng)廣告片的嘻哈創(chuàng)意沿用到了這個(gè)家電品牌上，老板看后勃然大怒，稱“我花那么多錢請(qǐng)你們創(chuàng)作，難道就這個(gè)水平！”，讓領(lǐng)隊(duì)的創(chuàng)意總監(jiān)尷尬不已。錯(cuò)位的根源在于，本田早已是幾十年的成熟品牌了，在它的目標(biāo)受眾心中，那種“穩(wěn)重成熟、堅(jiān)強(qiáng)有力”的形象早已定型，偶爾的嘻哈風(fēng)格，恰恰能夠給受眾眼前一亮的驚喜。

    然而，本田的品牌現(xiàn)狀與國(guó)內(nèi)這家家電企業(yè)完全是兩回事，這個(gè)品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有強(qiáng)大到那個(gè)程度，在受眾心中也沒有一個(gè)完整固化的形象，這個(gè)時(shí)候以嘻哈的調(diào)性進(jìn)行表現(xiàn)，遭家電老板責(zé)罵也是情理之中了。這老板需要的很簡(jiǎn)單，他希望用創(chuàng)新的手法表現(xiàn)它“穩(wěn)重成熟、堅(jiān)強(qiáng)有力”的形象，而不想過于嘻哈，它會(huì)給顧客傳遞不夠穩(wěn)重的壞印象，這正是老板最不情愿看到的。

    準(zhǔn)確理解老板對(duì)當(dāng)前企業(yè)最期待解決的問題，是保持組織靈活性的關(guān)鍵所在。既要讓組織在應(yīng)對(duì)突發(fā)事件時(shí)能訓(xùn)練有素，有一套可執(zhí)行、可評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，又要讓組織在標(biāo)準(zhǔn)中，能夠根據(jù)老板和企業(yè)當(dāng)前亟需解決的一個(gè)個(gè)問題靈活調(diào)整，不斷將這種目標(biāo)調(diào)整細(xì)化到組織中一個(gè)個(gè)“零件”的工作內(nèi)容中去，才會(huì)讓組織不至于僵化而麻木。無(wú)論企業(yè)成長(zhǎng)到多大規(guī)模，在應(yīng)對(duì)突發(fā)事件時(shí)，都能如大象一般跳舞。

    鐘超軍，在國(guó)內(nèi)某知名公司負(fù)責(zé)媒介整合傳播，已出版《品牌攻略》、《影響中國(guó)營(yíng)銷進(jìn)程的25位風(fēng)云人物》、《寓言杯中營(yíng)銷茶》等多部營(yíng)銷書籍。非常愿意結(jié)交業(yè)內(nèi)志同道合的朋友，也希望各位朋友能夠多多指教！MSN:zcj6688@，E-mail:newmarketing@。