一、 實(shí)證對(duì)象介紹

　　A公司原是國(guó)內(nèi)著名的國(guó)有紡織印染企業(yè)，1987年下半年到1993年公司發(fā)展突飛猛進(jìn)，年銷售收入達(dá)到6個(gè)億，曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)潮流。1995年開始走下坡路，效益曾一度下滑。通過(guò)企業(yè)改制、戰(zhàn)略規(guī)劃、CIS系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)梳理與營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)等管理提升工作，A企業(yè)基本解決了發(fā)展定位、組織運(yùn)行機(jī)制、市場(chǎng)開拓及企業(yè)理念定位等企業(yè)發(fā)展與組織運(yùn)營(yíng)性的問(wèn)題。

　　但硬件的改善仍然無(wú)法清除組織氛圍這個(gè)軟件的缺憾。公司經(jīng)過(guò)公有制下官僚模式的揉治和市場(chǎng)殘酷競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的生存狀態(tài)下滑兩個(gè)因素的共同作用下，員工的心理狀態(tài)憂慮、怨恨、不滿、游離現(xiàn)象嚴(yán)重，在工作中體現(xiàn)為牢騷抱怨、回避責(zé)任、畏懼困難、消極甚至公開的抵制。另外，由于股份制改制過(guò)程中產(chǎn)生的一些利益分配不合理、心理狀態(tài)不平衡等因素，更使公司的各項(xiàng)工作實(shí)施起來(lái)都會(huì)遇到很大的難度和阻力。

　　二、 變革實(shí)施前的組織文化狀態(tài)

　　A公司在實(shí)施變革之前，企業(yè)文化狀態(tài)是自封的、等靠的，游離于現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)體系之外的怨天尤人的組織氛圍，在工作的開展上彼此之間互相推卸責(zé)任、互相抱怨，認(rèn)為客戶是麻煩的源頭，習(xí)慣與寬松、粗放的工作方式。這種氛圍在基層員工、大部分中層人員以及一半的高層人員當(dāng)中都不同程度的出現(xiàn)。

　　而員工的心理狀態(tài)表現(xiàn)為以下的特征。

　　1. 對(duì)企業(yè)以及企業(yè)負(fù)責(zé)人眾多的怨恨；

　　員工對(duì)企業(yè)有一種莫名其妙的怨恨甚至仇恨心理。在企業(yè)里，當(dāng)和員工談?wù)撈鹌髽I(yè)時(shí)，話題總是企業(yè)的問(wèn)題有多少、企業(yè)的多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)就會(huì)倒掉、企業(yè)這個(gè)做的不好、那個(gè)作的不好。很難聽到員工維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)和名氣的聲音。對(duì)于企業(yè)的負(fù)責(zé)人也是同樣的問(wèn)題。在外人看來(lái)很正常、也很有利于企業(yè)發(fā)展的做法，在企業(yè)內(nèi)部的員工看來(lái)都是不好的、不利的和錯(cuò)誤的。給人的感覺(jué)就是這個(gè)企業(yè)的員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有愛、甚至連正常的打工者心態(tài)都沒(méi)有，有的只是怨恨。

　　2. 對(duì)企業(yè)無(wú)奈的依靠；

　　員工心理的第二個(gè)特征是，在對(duì)企業(yè)不停抱怨的前提下，大部分的員工在生存上又不得不依靠企業(yè)，很少有員工自動(dòng)提出離職或者離開企業(yè)的，只是有一部分偷偷摸摸的做一些兼職的工作。在這種狀態(tài)下，員工的工作完全是被動(dòng)的、被推著前進(jìn)的。對(duì)于安排的工作可能要找出很多不能做的理由來(lái)。對(duì)于作錯(cuò)的工作，責(zé)任一般都不會(huì)是在自己身上。對(duì)于企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)和行業(yè)局勢(shì)的分析和講解，員工認(rèn)為是說(shuō)教和訓(xùn)斥，完全沒(méi)有對(duì)所說(shuō)的內(nèi)容有所領(lǐng)悟和理解。也就無(wú)法用這些知識(shí)來(lái)指導(dǎo)自己的工作了。

　　3. 依于企業(yè)而又不投入與企業(yè)的心理狀態(tài)，只等待不得不遠(yuǎn)走的那一天。

　　員工上述的心理狀態(tài)總結(jié)起來(lái)就是因?yàn)闊o(wú)路可走而呆在一個(gè)自己不喜歡甚至是怨恨的環(huán)境里，員工的基本感覺(jué)是靠到這個(gè)企業(yè)垮掉之后自己真的無(wú)路可退了再做選擇。

　　三、 狀態(tài)的歷史與成因

　　以上組織氛圍和文化狀態(tài)的形成有其歷史的淵源和現(xiàn)實(shí)的原因，主要有以下一些方面：

　　1、 巨大的生存狀態(tài)落差，懷念過(guò)去，畏懼將來(lái)，本質(zhì)在于生存心理的固執(zhí)化，

　　只考慮結(jié)果，而不考慮原因和改善的方法；

　　A公司原來(lái)是行業(yè)中的明星企業(yè)，曾經(jīng)被列為行業(yè)學(xué)習(xí)的典范。這那段美好的日子里，公司根本不需要出去跑市場(chǎng)，也不需要和客戶討價(jià)還價(jià)。員工的工資高、福利好，工作緊張但是愉快。但是隨著風(fēng)吹勢(shì)過(guò)。企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，不僅要去爭(zhēng)取市場(chǎng)，而且還要不停的努力來(lái)滿足客戶不斷提高的要求。工作更辛苦、工資更少、客戶的“麻煩”更多讓員工不舒服起來(lái)，由于觀念上沒(méi)有對(duì)這種變化有正確的認(rèn)識(shí)，不舒服就轉(zhuǎn)化成為情緒上的牢騷與抱怨。這是人們的基本心理規(guī)律。

　　2、 對(duì)現(xiàn)狀形成的歷史罪責(zé)的歸因；

　　對(duì)于市場(chǎng)變化帶來(lái)的生存狀態(tài)的下降，本來(lái)是員工自身的一種情緒。后來(lái)企業(yè)負(fù)責(zé)人為了改善公司的發(fā)展?fàn)顩r采取了一系列的運(yùn)作措施，但由于措施不當(dāng)在花費(fèi)了公司的一些資源之后，沒(méi)有見到明顯的效果。這樣使得員工的抱怨情緒不但沒(méi)有減輕，反而有所加重，并且將原來(lái)沒(méi)有任何針對(duì)性的抱怨轉(zhuǎn)向了公司負(fù)責(zé)人，認(rèn)為導(dǎo)致公司不良經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的是公司負(fù)責(zé)人，進(jìn)而形成了員工與企業(yè)負(fù)責(zé)人之間的心理對(duì)立狀態(tài)。

　　3、 缺乏明晰的前景以及實(shí)現(xiàn)前景的可信的方式與方法，因而感到無(wú)望和迷茫；

　　導(dǎo)致企業(yè)不良文化氛圍的另一個(gè)重要因素是企業(yè)沒(méi)有制定出解決當(dāng)前問(wèn)題的系統(tǒng)方法和策略，并讓員工接受。由于沒(méi)有很好的解決問(wèn)題的方法，員工感到的就是迷茫與不知所措。他們的精力的注意力沒(méi)有被引導(dǎo)到對(duì)問(wèn)題的積極解決上去，而是任由其發(fā)展，最后蔓延成一種消極、沉淪的組織氛圍。

　　四、 變革的需求與目標(biāo)

　　企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)接手公司之后，感覺(jué)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，在咨詢公司的幫助下策劃了一個(gè)企業(yè)組織的變革方案。以這個(gè)變革方案為核心，全面提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平、管理能力和工作狀態(tài)。在組織的氛圍上，希望通過(guò)文化變革實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)方面的目的。

　　1、 構(gòu)建整合凝聚、高績(jī)效運(yùn)作的組織團(tuán)隊(duì)

　　組織變革的首要目的與核心目標(biāo)就是要建立一個(gè)整合凝聚、高效運(yùn)作的組織團(tuán)隊(duì)，改變從前那種牢騷、抱怨，互相推卸責(zé)任，抵制工作的狀態(tài)和現(xiàn)象。使各級(jí)人員各司其職，系統(tǒng)協(xié)調(diào)和配合。

　　2、 建立職業(yè)化的員工心態(tài)

　　高績(jī)效組織團(tuán)隊(duì)的內(nèi)容之一就是員工的職業(yè)化心態(tài)。原來(lái)企業(yè)員工那種干一天混一天、干不如不干、干也是給別人干的那種工作心理是無(wú)論如何也不可能建立起真正的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的。真正的職業(yè)化心態(tài)應(yīng)當(dāng)是一種遵守組織規(guī)則的心態(tài)，把努力工作不再看作是吃虧和奉獻(xiàn)，而是看成提高自己社會(huì)身價(jià)的一種方式和方法。

　　3、 把員工眼光從對(duì)過(guò)去的追責(zé)轉(zhuǎn)向?qū)ξ磥?lái)的企盼

　　組織變革的另一個(gè)目標(biāo)是要對(duì)員工的精力和注意力做一個(gè)合理有效的引導(dǎo)，也就是平常所說(shuō)的注意力引導(dǎo)。原來(lái)員工的精力大部分放在了挑企業(yè)的毛病、找企業(yè)的問(wèn)題，抱怨企業(yè)和發(fā)泄對(duì)負(fù)責(zé)人的不滿這些事情上了。而企業(yè)組織變革的目標(biāo)之一就是把員工的精力和注意力引導(dǎo)到作好工作和價(jià)值創(chuàng)造上去，以建立一個(gè)積極向上的組織環(huán)境和氛圍。

　　4、 建立規(guī)則化的員工組織工作行為

　　一個(gè)企業(yè)的組織光有工作的熱情還不可以，作為互相合作的組織團(tuán)體，最關(guān)鍵的是組織各個(gè)成員要按照組織的規(guī)則與規(guī)范來(lái)約束自己的行為，不這樣就不足以形成統(tǒng)一、步調(diào)一致的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。

　　5、 最終形成以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡默F(xiàn)代企業(yè)管理體制

　　通過(guò)上述的組織文化變革，使公司員工形成以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的工作心態(tài)和指導(dǎo)精神。

　　五、 策略與方法

　　為了有效的實(shí)現(xiàn)組織變革，在咨詢公司的協(xié)助與指導(dǎo)下，A公司制定了符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況的變革實(shí)施策略，策略的核心內(nèi)容主要包括以下三個(gè)方面：

　　1、情順

　　情順就是要充分考慮到員工的心情感受，要理解員工產(chǎn)生那種心理狀態(tài)的原因和背景，不能一味的責(zé)怪員工沒(méi)有更好的價(jià)值理念和工作觀念。因?yàn)樨?zé)怪只能讓員工產(chǎn)生更大的反感情緒和抵制心理。要撫慰員工的情緒和心理，讓他們?cè)诟星樯喜灰�過(guò)分的抵制變革。

　　2、理通

　　理通就是在關(guān)注員工情緒感受的前提下，要把企業(yè)組織變革的原因和道理充分的和員工溝通和交流明白，不明白道理就不能全身心的投入到改革當(dāng)中去，對(duì)改革的支持也不能保持持久與延續(xù)。

　　3、法到

　　無(wú)論如何，員工在組織變革過(guò)程當(dāng)中由于會(huì)遇到很大的阻力和辛勞，總是會(huì)有抵制、厭倦的情緒存在的，所以恰當(dāng)?shù)闹贫缺ＷC是必須的。制度保證不僅要包括變革的方法和要求，同時(shí)還要包括獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的措施等等。

　　策略以上的三個(gè)方面要根據(jù)企業(yè)組織的氛圍變動(dòng)與變遷情況靈活把握使用，是個(gè)過(guò)程搏弈的發(fā)展。在上述策略原則的基礎(chǔ)上，主要通過(guò)以下的方法和措施來(lái)達(dá)到企業(yè)組織變革的目標(biāo)和要求。

　　六、 過(guò)程和措施

　　在企業(yè)變革的過(guò)程中，在咨詢公司的指導(dǎo)下，A公司設(shè)計(jì)了從宏觀到具體、從觀念到行為

　　1、 目標(biāo)定位牽引

　　公司首先制定了公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并把戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)分解成具體到每個(gè)人身上的績(jī)效指標(biāo)。這樣在整體目標(biāo)的導(dǎo)引上就使員工的關(guān)注力有了一個(gè)可以集中的方向和目標(biāo)，使員工的注意力有了一個(gè)歸屬感。

　　2、 理念培訓(xùn)與技能傳導(dǎo)

　　由于A公司的員工年齡偏大，技能比較單一，思想觀念仍然沒(méi)有跟上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展的要求。為了讓員工在技能和觀念上能夠符合公司組織變革的需求，公司從各種渠道請(qǐng)來(lái)講師和專家，幫助員工學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，樹立員工參與變革的信心、積極性和熱情。在技能欠缺的情況下，員工由于缺乏信心和有挫折感，會(huì)對(duì)變革采取抵制的態(tài)度。

　　3、 利益規(guī)制

　　為了保證公司組織變革的實(shí)施，公司調(diào)整了薪酬政策和獎(jiǎng)懲措施，從利益的角度引導(dǎo)員工依照企業(yè)需要的方向和要求去努力。

　　4、 組織人員的重新配置

　　面對(duì)新的組織任務(wù)，A公司根據(jù)重新調(diào)整了人員的配置，以是公司的人力資源配置符合公司組織能力的需要，另外人員的重新配置作為一種崗位競(jìng)爭(zhēng)的手段也激發(fā)了員工的進(jìn)取意識(shí)和危機(jī)意識(shí)。

　　5、 組織機(jī)制的重新安排

　　組織運(yùn)行機(jī)制的再安排也是此次A公司組織變革調(diào)整的重點(diǎn)，在我的文章《結(jié)構(gòu)、心理與管理的實(shí)證分析》中有所描述，請(qǐng)參見。

　　七、 結(jié)果評(píng)估與得失簡(jiǎn)要分析

　　整個(gè)組織的變革歷時(shí)兩年多，收到了非常好的效果。A公司的整個(gè)組織變革過(guò)程說(shuō)明了在中國(guó)的企業(yè)環(huán)境里，進(jìn)行文化變革所應(yīng)當(dāng)采用的方法和技巧。組織與文化的變革需要糅合、博弈，其操作手法和過(guò)程，是一個(gè)溫柔型的強(qiáng)制過(guò)程。其作用的發(fā)揮機(jī)制如下圖所示，是一個(gè)對(duì)人的回旋調(diào)整和對(duì)組織的協(xié)調(diào)整合處理的過(guò)程。