中國鞋網03月22日訊， 認識客戶資產的三要素

　　客戶資產是企業(yè)視角的價值�？蛻糍Y產包括三個關鍵的要素：價值資產、資產和關系資產。隨著市場營銷觀念的深入影響，以及企業(yè)對于企業(yè)品牌和產品品牌的廣告價值認知，企業(yè)對于品牌資產的認識有了一定的深度。企業(yè)對于客戶資產構成中的其他兩個要素，價值資產和關系資產，卻知之甚少。如果把品牌比做客戶對于企業(yè)的主觀評價的話，價值資產相當于客戶對于公司提供的產品和服務的客觀評價，而關系資產則是企業(yè)與客戶的情感親密程度。 

　　持續(xù)創(chuàng)新造就企業(yè)持久成長力

　　企業(yè)如果單純依靠降低成本和流程再造，是無法得到持續(xù)發(fā)展的。企業(yè)唯有創(chuàng)新才可發(fā)展。無論創(chuàng)新來自哪些方面，無論企業(yè)是推進技術創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新，唯一有效衡量企業(yè)創(chuàng)新成果的外在指標就是企業(yè)經營業(yè)績的持續(xù)成長。企業(yè)的創(chuàng)新衡量的有效指標是客戶的認可。

　　客戶資產運營關注企業(yè)的有機增長

　　企業(yè)所有的增長都來自于未來客戶的貢獻。從外在指標上看，是企業(yè)銷售收入、盈利水平與市場份額的增長。而從內在指標上看，往往有兩種情況，一種增長來自客戶的自然增長，另一種是客戶的有機增長。在產品的導入期和快速成長期，以及市場化程度較低的發(fā)展初期，自然增長是主要的增長推動力。而在產品的成長后期和成熟期，增長應主要來自客戶的有機增長。

　　這種有機增長往往客戶結構的優(yōu)化以及成長性客戶的貢獻提升來創(chuàng)造業(yè)績增長，并在企業(yè)內部表現出以下這樣一些特征：持續(xù)投資于現有客戶需要的新產品開發(fā)，大力改進針對核心客戶的服務體系，按客戶分級優(yōu)先次序來配置企業(yè)服務營銷資源，按客戶分類培育客戶關系，準確識別并持續(xù)維系核心客戶的忠誠，建立加速高價值客戶獲取的整合營銷能力。這些能力的提升，促進企業(yè)的有機能力增長。

　　客戶價值的解讀

　　客戶價值是從企業(yè)的視角來看待客戶的貢獻，通常包括客戶的顯性價值、潛在價值和成長價值�？蛻糍Y產運營關注的是由這些要素構成的客戶生命周期價值。 

    企業(yè)經常在誤讀客戶價值。企業(yè)往往認為當前支付能力強，凈資產高的客戶就是企業(yè)高價值客戶。這樣的理解常常會將企業(yè)的營銷引入短視的促銷，而非客戶導向的價值營銷。 

    金融服務業(yè)通常將這類客戶定義為高凈值客戶。高凈值客戶的定義意味著這些客戶雖然具有較強的潛在支付能力，但并不意味著這些客戶對企業(yè)的價值大。企業(yè)如果無法提供滿足客戶需求的產品和服務，這些客戶對企業(yè)可能意味著是更高的成本，甚至是災難。 

    全面認識客戶是客戶資產管理的基本點

    企業(yè)提高服務營銷績效，優(yōu)化服務營銷成本，最有效的方法就是合理運用正確的營銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術方法，而這取決于客戶管理的三個基本點：真實全面的客戶理解、正確系統(tǒng)的客戶策略、適合有效的營銷戰(zhàn)術。其中，真實全面的客戶理解，是卓越客戶管理的根本點�？蛻魧�向的企業(yè)所有運作都以對客戶的認識和理解為出發(fā)點。 

    迪銘客戶管理研究院的研究表明，企業(yè)對客戶認知的普遍缺失是嚴重制約企業(yè)制定正確的客戶管理策略的根源。

    有些企業(yè)一方面意識到客戶是資產，是企業(yè)生存與發(fā)展之本；另一方面卻不知投資于客戶的持續(xù)研究，嚴重缺乏對客戶的認知，缺乏長遠而系統(tǒng)化的客戶規(guī)劃。 

    客戶資產運營的核心策略是防御 

    一個國家的軍隊首要的任務是國防，即保衛(wèi)疆土，客戶導向的企業(yè)營銷首要的任務是客戶維系。 

    一個企業(yè)的客戶管理是否成熟，關鍵是看企業(yè)如何吸引并留住高價值客戶。而留住客戶有兩項關鍵的任務：第一，持續(xù)提供優(yōu)質的服務質量；第二，提供更多適合客戶需求的產品與服務從而形成更有機的客戶產品組合。 

    以零售銀行為例，通常每年的客戶流失率在10%以上，因此留住客戶是美國零售銀行發(fā)展的關鍵策略之一。零售銀行的客戶研究顯示，60%以上的客戶離開的主要原因是因為服務質量不能滿足客戶期望，同時客戶擁有產品數量越多，對銀行依賴越大，流失的可能性也越小。對于銀行來說，擁有多產品組合的高價值客戶流失的可能性要比一般客戶小得多，這也是為什么高價值關系客戶對銀行貢獻高的重要原因。

    正確認識客戶的自然遷移

    如果企業(yè)不能有效的服務和管理客戶，客戶會不斷的變化和自然遷移�？蛻舻淖匀贿w移通常會經歷下面這四個階段。 

    第一階段是蜜月期。一般來說，最初加入企業(yè)的客戶愿意支付相對高的價格，并保持著對企業(yè)的服務期望，這個階段的企業(yè)通常能夠獲得相對合理的銷售盈利。 

    第二階段是觀察期。隨著企業(yè)的不斷學習和進步，企業(yè)往往能夠通過技術進步和規(guī)模經濟來降低客戶的服務成本，從而創(chuàng)造更高額的利潤。比如金融行業(yè)的電子化過程大大降低了服務成本。這時企業(yè)獲取了高額盈利，但同時客戶的服務水平卻沒有得到真正的提升。而客戶在這個階段隨著對于企業(yè)的了解和對產品的熟悉，開始對服務有了更多的要求，由于企業(yè)的變化更多在效率上，這產生了潛在客戶服務感知價值差異與潛在的客戶不滿。表面看起來企業(yè)的日子很好，客戶也相對忠誠，但這給了競爭對手進入的時機。 

    第三階段是競爭期。隨著市場的競爭，客戶面臨越來越多低價格競爭者的吸引，在客戶不能感知到產品價值差異的時候，非常容易被低價格吸引走。這個時期是以價格作為唯一差異的競爭時期。就像這兩年的證券經紀業(yè)務市場面臨的情況那樣，證券投資者沒有從證券經紀類券商的服務中感知到通道服務之外的專業(yè)服務，就開始質疑服務的價值，開始在其他券商以低價吸引客戶的策略中被吸引，或是向目前選擇服務的券商提出降低傭金的要求，其根本都是企業(yè)的服務水平滯后，沒能提供滿足客戶成長需要的專業(yè)服務�？蛻粲袝r也會要求企業(yè)來降低價格，由于企業(yè)的服務水平限制，企業(yè)往往沒有其他手段來應對客戶的要求，在與客戶的對話與博弈中處于劣勢。客戶流失不可避免。 

    第四階段是成熟期。隨著競爭不斷加劇，企業(yè)開始意識到流失客戶問題的嚴重性，尤其是那些高價值客戶的流失會深深刺痛這些曾經麻木的企業(yè)管理者。為了應對價值客戶的流失問題，企業(yè)開始提供各項增值服務，以增加客戶的服務價值感知，從而增加了服務的投入和服務成本。這時企業(yè)需要定期分析客戶的狀態(tài)，并且在服務與營銷上進行適合的投入，以正確引導和有效影響客戶狀態(tài)的遷移過程。

    這時企業(yè)才開始進行客戶資產管理的價格營銷環(huán)節(jié)。

    客戶資產運營推運優(yōu)質的客戶服務業(yè)務化 

    優(yōu)質的客戶服務并不意味著要卑躬屈膝地去迎合客戶，而是要將客戶眼中的價值標準附加在企業(yè)的產品與服務之上。我們看到許多中國企業(yè)的客戶服務仍停留在表面化的服務口號，多只提供基于產品售后的防御型服務，往往客戶服務部門是以成本中心的模式在運營，其結果造成企業(yè)的客戶服務職能在過于關注短期銷售結果的銷售文化中被不斷邊緣化。 

    迪銘客戶管理研究院對多個行業(yè)領先企業(yè)的持續(xù)研究表明，客戶服務不僅可以成為利潤中心，更是企業(yè)核心客戶競爭力的根本。在市場競爭的情況下，客戶是因為企業(yè)能夠持續(xù)提供滿足客戶需要的產品和服務，才選擇與企業(yè)在一起的。 

    企業(yè)對客戶的管理首先要從優(yōu)質服務做起。對于核心高價值客戶，企業(yè)需要合理應用主動服務持續(xù)加強客戶互動、改進客戶關系、提升客戶體驗，并且應用學習型服務持續(xù)理解和認知客戶需求，同時讓客戶更多的參與到企業(yè)的產品設計與服務改進中來。 

    客戶信息在客戶資產運營中的重要作用 

    客戶信息有兩種基本的屬性：數據屬性與客戶屬性。數據屬性是客戶信息的表象屬性，通常以數據描述的方式來反映客戶的狀態(tài)，通常以正確率、完備率、有效率等靜態(tài)指標來衡量�？蛻魧傩允强蛻粜畔⒌谋举|屬性，反映了客戶的行為、特征與變化過程。 

    大多數中國企業(yè)不能全面理解客戶信息的本質屬性，這也是企業(yè)很少進行全面系統(tǒng)的客戶信息規(guī)劃的原因。一些企業(yè)雖然在日常經營過程中積累和沉淀了大量客戶信息，但信息的數據質量遠遠不能支撐客戶服務與營銷深入應用，更談不上從這些支離破碎的信息中應用分析技術得出有價值的客戶認識，并用以指導企業(yè)面向客戶的營銷策略設計了。 

    客戶信息中更為重要的是信息所展示的客戶屬性。客戶屬性是進行客戶分級和客戶分類的關鍵基礎，也需要企業(yè)需要通過持續(xù)的客戶互動與客戶研究來不斷豐富和積累對客戶認知。有些企業(yè)是基于數據屬性在進行客戶的分級分類，使得基于客戶的營銷在這些企業(yè)中變成了基于數據的營銷，從而大量應用錯誤的進攻型營銷，造成對客戶的打擾和持續(xù)的傷害，這種做法實質上是在破壞客戶資產，這種營銷做法從本質上偏離了數據庫營銷的理念。 

    客戶結構決定企業(yè)結構 

    最近這幾年，企業(yè)圍繞如何建立以客戶為中心的組織進行了非常多的探討，企業(yè)的管理者在經常借鑒國際企業(yè)的成功經驗來看待中國企業(yè)的組織結構優(yōu)化過程。8月中旬作者在上海與一家專注于企業(yè)精益管理的咨詢集團董事長交流時，在討論到企業(yè)應該如何建立以客戶為中心的組織時，一個共同的認識就是“客戶結構決定企業(yè)結構”。企業(yè)的組織結構和運作機制不僅要能夠滿足客戶的服務需求，同時也就能夠隨著客戶的需求來變化，問題是該如何設計、變化和調整企業(yè)的組織結構。不能今天跟著客戶的這個需求變，明天跟著客戶的那個需求變，這樣變來變去的話，企業(yè)的組織結構也就要散架了。 

    國內一些行業(yè)的企業(yè)管理者經常認為行業(yè)內的企業(yè)都差不多，提供相似的產品與服務，面向相似的客戶群體，企業(yè)的組織運作也差不多。

　　他們都沒有從客戶結構的層面來看待企業(yè)的組織和運作，而事實上客戶結構與企業(yè)結構是相互影響的。招商銀行就是因為吸引和擁有了相對其他零售銀行更年輕的群體，才在服務和營銷上更加的積極和活躍。當然，也可以認為正是因為招商銀行的這種客戶定位和業(yè)務變革，才讓招商銀行相比其他零售銀行對這些年輕富�？蛻魮碛懈鼜姷奈�引力。 

    正確的方法是企業(yè)需要根據目標客戶的結構來決定企業(yè)組織結構的設計，根據未來目標客戶的結構性需要來調整企業(yè)組織結構和職能的變化方向�？蛻舻慕Y構性需求決定了企業(yè)組織的服務功能與營銷功能，企業(yè)再圍繞這些面向客戶的服務與營銷功能來構建企業(yè)內部的研發(fā)職能、支持性職能與控制性職能。

    客戶價值營銷成功的關鍵在于整合與對話

    企業(yè)營銷的外在目標是創(chuàng)造可持續(xù)贏利的銷售業(yè)績增長。傳統(tǒng)的大眾營銷常常采用的短期導向的促銷方法已經被證明是效用遞減和日漸過時的營銷方法，以客戶價值和客戶互動為導向的整合數據庫營銷已經逐漸成為營銷發(fā)展的主流。整合數據庫營銷的本質是在企業(yè)和核心客戶之間建立起互動和雙贏的對話。 

    隨著客戶行為的多樣化與渠道偏好的個性化，企業(yè)對于客戶接觸點的整合管理變得越來越重要。以金融服務行業(yè)為例，企業(yè)不僅需要對現場營業(yè)網點、客戶經理、遠程客戶中心、互聯(lián)網、直郵、電子郵件、無線應用服務等多樣化客戶接觸營銷工具進行整合，更為重要的是需要在企業(yè)內部建立起一個以客戶為中心的整體營銷鏈與客戶導向的服務文化。 

    保持持續(xù)的客戶互動與對話是提升客戶關系價值的重要方式。國內許多企業(yè)在實體渠道和電子渠道的建設上投資巨大，但這些建成的渠道往往是基于產品和渠道的進攻型營銷，輔以產品導向的被動型服務，并不太關注客戶的因素，從而無法形成客戶為中心的互動渠道與營銷溝通。這也是為什么有些企業(yè)在渠道建設上投入了巨資，但客戶關系感知并沒有與得到明顯的同步提升。如果客戶互動不足，會造成渠道多樣化的同時反而造成客戶對企業(yè)的依賴性下降，這從一定程度上降低了客戶的流失壁壘。 

    客戶俱樂部運營的本質是核心客戶資產運營 

    源于航空服務業(yè)發(fā)展起來的客戶俱樂部已經逐漸被越來越多的企業(yè)所接受，用于提升核心客戶管理的服務水平和長期價值的有效營銷工具，客戶俱樂部在營銷發(fā)達的國家已經大行其道�？蛻艟銟凡渴敲嫦蚝诵目蛻舻闹艺\管理，其目的是面向高價值客戶和高潛在價值的客戶提供更為專業(yè)化和個性化的服務，從而創(chuàng)造核心客戶資產的持續(xù)價值提升。 

    英國航空公司的研究發(fā)現，從歐洲至北美航線的客戶收入結構非常不對稱，大部分收入來源于經常頻繁飛來飛去的回頭客，而美國航空公司的客戶俱樂部對于經常往返歐美的高價值客戶帶來了非常積極的影響力。正是為了吸引和回饋那些經常跨國飛行的高端客戶，才催生了英國航空客戶俱樂部的誕生。 

    客戶俱樂部的規(guī)劃與運營涉及到非常多的客戶管理內容，而非簡單的品牌與形式上的運作。國內的一些企業(yè)在規(guī)劃客戶俱樂部時，常常在沒有研究核心客戶需求的情況，就急于上馬客戶俱樂部的項目，往往注重形式勝于實質，甚至有時連最基本的客戶運營環(huán)節(jié)都沒有搞清楚就倉促運作，其結果必然導致客戶俱樂部后期的持續(xù)投入失效而遲遲不見回報。

    不能正確認識客戶俱樂部的本質與運作特征，這一點是國內鮮見客戶俱樂部的成功實踐的重要原因。 

    客戶的選擇權引領服務營銷變革

    客戶的選擇權一直驅動著服務營銷的競爭格局與企業(yè)變革，只有那些具備遠見的營銷管理者才真正意識到客戶為中心意味著什么，也正是這些有遠見的管理者在企業(yè)內部持續(xù)推動著以客戶為中心的變革和成長。 

    對于那些擁有數以百萬計的客戶群體的企業(yè)決策者來說，客戶為中心的第一要務就是建立科學合理的客戶分級分類管理體系，同時，在分級分類的基礎上更合理的配置資源于核心客戶管理，然后再基于對客戶的持續(xù)研究和互動對話來策劃和提供滿足客戶需求的產品與服務。

    客戶資產管理是面向未來的管理 

    客戶資產管理是面向未來的客戶管理，而不是面向過去的管理。企業(yè)在客戶管理上經常陷入面向過去來管理未來的誤區(qū)，這些企業(yè)一個典型的表現就是只投資于客戶滿意度調查，而不知道要進行系統(tǒng)而深入的客戶行為研究。他們也不知道，客戶滿意度調查只是站在現在看過去的思維，其結果也只是讓企業(yè)看到那些過去已經發(fā)生的企業(yè)還不知道的事實。 

    客戶管理能力的提升應當從外部客戶的研究來推動，并且從企業(yè)內部的服務營銷能力建設開始，只是大多數的企業(yè)管理者并沒有從根本上認識到這一點。企業(yè)往往是由于內部服務營銷能力的不足導致面向企業(yè)外部客戶的服務與營銷不能達到預期的效果。