如今的中國企業(yè)家們，常常會(huì)感嘆：有錢沒人才。在他們心里，市場(chǎng)機(jī)會(huì)少、競爭加劇、資金緊張等外在壓力并不可怕，而覓不到那些德才兼?zhèn)洌�還能與自己理念相同的人，才是心中最 “苦”之事。

　　要排解人才斷層與缺失之“苦”，自然是任重而道遠(yuǎn)。身為企業(yè)的管理者，其間會(huì)遭遇不少困擾：是要靠內(nèi)部培養(yǎng)人才，還是以外部招募為主？品德才能重要，還是素質(zhì)、價(jià)值觀重要？是要把每個(gè)員工都當(dāng)作最重要的人才看待，還是集中資源關(guān)注核心員工？何時(shí)該儲(chǔ)備、何時(shí)又該裁員？諸上煩憂，若處理失當(dāng)，極有可能成為“阿基里斯的后跟”。

　　故而，管理者唯有系統(tǒng)地審視與實(shí)施戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，才能破解阿基里斯的“魔咒”，獲得持久的人才競爭優(yōu)勢(shì)。

　　循序漸進(jìn)：人力資源規(guī)劃4個(gè)步驟

　　在企業(yè)的管理過程中，我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，“解決”運(yùn)營中某個(gè)領(lǐng)域的問題，會(huì)在其他領(lǐng)域產(chǎn)生新的問題。例如，高層管理者面對(duì)提高獲利目標(biāo)的壓力時(shí)，通常會(huì)實(shí)施裁員以降低成本，老板尤擅如此。這種做法的確可以使得企業(yè)當(dāng)期的財(cái)務(wù)報(bào)表合乎投資人的期望，但三四年后，公司將會(huì)面臨斷層危機(jī)。

　　因此，管理者在做此決策前，需要謹(jǐn)慎地結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行形勢(shì)分析、人力資源需求與供給分析，這樣才能做對(duì)正確的人力資源選擇。

　　第一步：形勢(shì)分析

　　人力資源規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略息息相關(guān)。在進(jìn)行形勢(shì)分析之際，首先得了解企業(yè)處于生命周期的哪個(gè)階段，這是影響戰(zhàn)略的主要因素（見圖表1）。

　　相對(duì)于不同類型的企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃也有著不同的側(cè)重點(diǎn)。在企業(yè)選擇“投資/成長”戰(zhàn)略時(shí)，人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)應(yīng)是人力的獲取與發(fā)展，此時(shí)核心的人力資源方案為人員招募與內(nèi)化、培訓(xùn)以及人員配置要求。當(dāng)企業(yè)選擇“獲利/保護(hù)”戰(zhàn)略時(shí)，人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是強(qiáng)化人力的管理與人員生產(chǎn)力的發(fā)揮，此時(shí)核心的人力資源方案為績效管理、組織、職位規(guī)劃以及職位繼承與接替。而當(dāng)企業(yè)身處衰退期，選擇“收成/合并”戰(zhàn)略時(shí)，人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是人事預(yù)算的管控與人員安置，核心人力資源方案為成本控制、人事凍結(jié)、縮編以及人員的重新訓(xùn)練與發(fā)展。

　　在對(duì)形勢(shì)進(jìn)行分析時(shí)，除了對(duì)外須了解企業(yè)身處的市場(chǎng)環(huán)境、戰(zhàn)略以外，對(duì)內(nèi)尤須洞察企業(yè)文化。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)文化的影響因素之一，而企業(yè)文化的類型，也會(huì)直接影響人力資源的規(guī)劃。圖表2就揭示了在不同類型的企業(yè)文化下，企業(yè)的人力資源政策與規(guī)劃亦會(huì)大相徑庭。

　　第二步：人力資源需求分析

　　人力資源需求分析對(duì)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的合理性至關(guān)重要。在具體實(shí)施中，可循由以下方式來達(dá)成：

　　方法1 管理者預(yù)測(cè)

　　管理者預(yù)測(cè)是由管理者根據(jù)其過去的經(jīng)驗(yàn)判斷，為配合未來的企業(yè)目標(biāo)，對(duì)必須召募的職位類型以及各職位人員數(shù)量的預(yù)估。管理者預(yù)測(cè)的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在操作上方便快捷，其缺點(diǎn)會(huì)因?yàn)樘�過于依賴管理者主觀之判斷，而缺乏規(guī)劃時(shí)的精準(zhǔn)性。

　　方法2 人員配置表

　　人員配置表是根據(jù)職位預(yù)期增加的數(shù)量以及預(yù)估的人員流動(dòng)狀況（如晉升、輪調(diào)等），來估計(jì)人力的需求。其優(yōu)點(diǎn)是容易進(jìn)行決策，但是采用人員配置表分析，必須要收集大量的正確數(shù)據(jù)，同時(shí)分析者需要具備統(tǒng)計(jì)分析的能力。

　　方法3 回歸分析

　　回歸分析是根據(jù)歷史資料與預(yù)測(cè)模型來估計(jì)人力需求數(shù)量的統(tǒng)計(jì)方法�；貧w分析可以進(jìn)一步演變?yōu)橥暾�的需求預(yù)測(cè)模式，并且可進(jìn)行不同假設(shè)下的測(cè)試，然而其前提是分析模式中所包含的預(yù)測(cè)因素，必須對(duì)人力需求的預(yù)測(cè)具有必要的相關(guān)性，同時(shí)要求分析者所取得的既往歷史性資料是正確的。

　　方法4 Delphi法

　　Delphi法是在經(jīng)過對(duì)管理者與專家進(jìn)行訪談、調(diào)查、結(jié)果回饋與再調(diào)查的程序之后，再對(duì)人力的需求數(shù)量進(jìn)行決策。這是個(gè)相對(duì)精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)方法，而且可以使管理者在討論的過程中逐漸建立管理的共識(shí)，只是效率低下，需要花費(fèi)許多時(shí)間來進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)。

　　上述四種需求分析方法各有其優(yōu)缺，管理者們需審視企業(yè)自身的規(guī)模、能力予以選擇并采用。

　　第三步：人力資源供給

　　人力資源供給是人力資源規(guī)劃中對(duì)企業(yè)內(nèi)外部資源進(jìn)行診示的最務(wù)實(shí)的一環(huán)。通�？捎萌�種方法來進(jìn)行分析：

　　方法1 異動(dòng)分析法

　　異動(dòng)分析法是對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的供給進(jìn)行盤點(diǎn)與分析。它是基于一個(gè)年度中，處于企業(yè)內(nèi)各職級(jí)、各部門、各功能的員工離職、調(diào)職、淘汰的比例予以統(tǒng)計(jì)，以此作為下一年度企業(yè)擬召募職位、人員數(shù)量的依據(jù)。通常，管理者只需繪制一張內(nèi)部流動(dòng)表，就可清楚明了地獲知信息。

　　方法2 勝任力/潛能評(píng)鑒法

　　勝任力/潛能評(píng)鑒法是對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源價(jià)值的評(píng)估，除了現(xiàn)有人力的數(shù)量外，更側(cè)重于員工素質(zhì)的分析。它可以分析個(gè)人在面臨目前與未來可能擔(dān)任的職位時(shí)，本身所擁有的知識(shí)與技能所帶來的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并協(xié)助管理者明辨在企業(yè)的關(guān)鍵性職位、層級(jí)或功能上，人員的儲(chǔ)備、培養(yǎng)與勝任力是否與企業(yè)未來的發(fā)展相匹配，最終，以此推動(dòng)企業(yè)管理者的“未雨綢繆”。

　　方法3 外部供給分析法

　　外部供給分析法是針對(duì)影響企業(yè)內(nèi)人力資源管理活動(dòng)的各項(xiàng)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)資源供給的現(xiàn)狀以及未來趨勢(shì)，予以正確分析的方法。這種方法，能夠協(xié)助管理者發(fā)掘并突顯出在目前或?qū)�來的人力資源管理活動(dòng)中，所需重視的職位與人員，從而更具前瞻性地實(shí)施人力資源規(guī)劃。

　　第四步：人力資源計(jì)劃

　　經(jīng)由形勢(shì)分析、人力資源需求以及人力資源供給分析之后，管理者則可以決定人力資源規(guī)劃的側(cè)重點(diǎn)，并制定不同的計(jì)劃來應(yīng)因人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的要求。

　　綜上所述，在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，既要了解企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略與企業(yè)文化等形勢(shì)因素，還需掌握人力資源需求與供給的各種分析方法，才能有效決定在人力獲取、發(fā)展、管理與安置等方面所應(yīng)采取的人力資源計(jì)劃。

　　有的放矢：人力資源規(guī)劃3大焦點(diǎn)

　　在企業(yè)管理過程中，管理者常會(huì)陷入頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的境地。換句話說，當(dāng)你嘗試著將棘手問題肢解，以期在有限的問題范圍內(nèi)對(duì)某一部分進(jìn)行改善，結(jié)果可能會(huì)造成系統(tǒng)錯(cuò)亂。例如，當(dāng)管理者面對(duì)企業(yè)內(nèi)一批重要員工辭職時(shí)，有時(shí)并不清楚是應(yīng)該替換他們的主管，還是即刻給他們加薪晉升，或是借此機(jī)會(huì)儲(chǔ)備更多的人手�；蛟S，你設(shè)想的處理方案反而會(huì)招致更多員工不平，使情況變得更糟。我們既無精力對(duì)所有員工一視同仁，滿足他們的所有需求，畢竟，資源是有限的，當(dāng)然也更無法將員工分成三、六、九等來區(qū)別對(duì)待。因此，最佳方式是由點(diǎn)到面，聚焦于不同的員工層級(jí)與職類，進(jìn)行系統(tǒng)性的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃可聚焦于三個(gè)方面：

　　高層管理者接班人規(guī)劃

　　企業(yè)經(jīng)營層以及高層管理者的接班人選是人力資源規(guī)劃的難點(diǎn)，其中涉及權(quán)利的更替、價(jià)值觀的傳承，相當(dāng)敏感且極具挑戰(zhàn)性。在此過程中，規(guī)劃的重點(diǎn)是設(shè)計(jì)職位繼承人的勝任能力，尤其是接班人的理念與價(jià)值觀，這是最為重要的因素。

　　筆者曾經(jīng)走訪過一家在接班人規(guī)劃上做得相當(dāng)成功的企業(yè)——華泰集團(tuán)。其總裁陳先寶先生認(rèn)為，崗位的能力是考察接班人最為關(guān)鍵的因素，接班人的培養(yǎng)與儲(chǔ)備需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者投入最大的心力。除了健全企業(yè)人力資源關(guān)鍵能力要素，企業(yè)更關(guān)注于開發(fā)和提升員工能力。在企業(yè)內(nèi)，可以通過以下一些方式的推行，逐步改善和提升員工勝任能力，來引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型為“學(xué)習(xí)型組織”，從而為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有效儲(chǔ)備人才：

　　。鼓勵(lì)員工每周工作40小時(shí)，學(xué)習(xí)2小時(shí)。

　　。定期開展專題讀書會(huì)。

　　�？偛脼閱T工授課，共同分享學(xué)習(xí)成果，灌輸企業(yè)理念。

　　。與德國費(fèi)斯托公司聯(lián)辦C-MBA高級(jí)研修班，提升能力。

　　。攜手中國科技大學(xué)、中國人民大學(xué)創(chuàng)辦職業(yè)經(jīng)理人班，為集團(tuán)培養(yǎng)和輸送后備人才。

　　除此以外，在經(jīng)營層接班人規(guī)劃上，陳總并不忌諱家族傳承，他以更嚴(yán)苛的職業(yè)化要求與標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)和考察家族成員，讓其從基層做起，憑籍能力來獲得機(jī)會(huì)與提拔，并始終給予接班人選理念上的引導(dǎo)，通過自身的言傳身教，為接班人樹立榜樣。

　　由此可見，所有基業(yè)長青或是傳承成功的企業(yè)，都有著宏偉的愿景與一脈相承的理念，我們稱之為“利潤以上的追求”�？v觀這些高瞻遠(yuǎn)矚的公司的歷史，增加股東財(cái)富，或追求最大利潤都不是它們的主要?jiǎng)恿�。高瞻遠(yuǎn)矚的公司追求的是一組目標(biāo)，賺錢只是目標(biāo)之一，而且不一定是最重要的目標(biāo)。他們無不為一種核心理念所指引，這種理念包括核心價(jià)值和超越了利潤的使命感。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展下去，一定要有規(guī)劃得當(dāng)?shù)慕影嗳藖硗苿?dòng)，而卓越的推動(dòng)力則來自于愿景與價(jià)值觀的傳承，也就是理念與精神。

　　關(guān)鍵職位規(guī)劃

　　組織內(nèi)的每一個(gè)工作都是重要的，否則，就不應(yīng)付錢雇人來執(zhí)行，然而，有很多工作只需提供基本的能力與要求，無法創(chuàng)造差異。例如，司機(jī)、接待人員以及客服人員等，都是企業(yè)所需要的，但他們的貢獻(xiàn)十分有限，替代性也相當(dāng)高。而某些職位，卻影響著公司的經(jīng)營成敗，他們對(duì)組織的貢獻(xiàn)明顯高于一般。既然如此，戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，就應(yīng)鎖定并專注于能夠?qū)��?jīng)營造成最大沖擊的少數(shù)關(guān)鍵性職位上。通常，關(guān)鍵職位規(guī)劃可以遵循以下四個(gè)步驟：

　　步驟1：鎖定戰(zhàn)略性工作職類

　　平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖可以協(xié)助我們結(jié)合戰(zhàn)略，分辨出少數(shù)幾個(gè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程，而執(zhí)行這些核心流程的員工，就是我們所最要關(guān)注的戰(zhàn)略性工作類別。

　　步驟2：建立職能庫

　　所謂職能庫是指將勝任某個(gè)崗位的在職者所需要的知識(shí)、技能以及價(jià)值觀都說明清楚，加以界定。企業(yè)的管理者可藉由勝任力模型的建立來了解各崗位的勝任要求。

　　步驟3：評(píng)估人力資本準(zhǔn)備程度

　　在企業(yè)內(nèi)，通過評(píng)估戰(zhàn)略性工作職類所屬的員工當(dāng)前已具備的技術(shù)和職能，可以讓管理者洞察企業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略崗位的勝任狀態(tài)，即人力資本的準(zhǔn)備程度，從而明晰現(xiàn)有的人崗匹配程度與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)間的落差。一般而言，管理者可采用360度的測(cè)評(píng)方法，從同級(jí)、上司，乃至下屬中收集多方面的意見來進(jìn)行評(píng)估。

　　步驟4：規(guī)劃人力資源發(fā)展方案

　　當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)人力資本準(zhǔn)備度的現(xiàn)況與期望間的落差時(shí)，就有責(zé)任規(guī)劃相應(yīng)的人力資源發(fā)展方案來彌補(bǔ)組織在這方面的欠缺。比如，針對(duì)戰(zhàn)略崗位的甄選與儲(chǔ)備、加強(qiáng)培訓(xùn)、在職發(fā)展，以及對(duì)職能進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整等。

　　勞動(dòng)力規(guī)劃

　　企業(yè)的大部分工作需要員工群體來執(zhí)行，有時(shí)候，基層員工的流失，也會(huì)讓企業(yè)陷于困頓。因此，企業(yè)還應(yīng)考慮到未來三年之內(nèi)的勞動(dòng)力群體規(guī)劃，除了通過與標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比，設(shè)計(jì)出最佳人力資源配置與所需人數(shù)之外，最為重要的是規(guī)劃與改進(jìn)員工的任職能力。組織必須針對(duì)顧客的需求持續(xù)改進(jìn)流程與績效，而大部分改進(jìn)的想法卻來自于第一線員工，因?yàn)橹挥兴麄冏盍私馀c貼近內(nèi)部流程。

　　在今日的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，人力資源在無形資產(chǎn)中所代表的戰(zhàn)略核心角色已越來越重要。卓越持久的營運(yùn)績效，需要企業(yè)不斷強(qiáng)化人才競爭優(yōu)勢(shì)，從人力資本能力增強(qiáng)的角度來看，人力資源規(guī)劃無疑處于支撐企業(yè)其他相關(guān)人力資源管理制度——如績效、薪酬、文化、召募、培訓(xùn)等——的關(guān)鍵位置。（來源：培訓(xùn)
 作者：高�。�