員工的收入水平與同行業(yè)或同地區(qū)的就業(yè)人員來比并不低，但為什么大家仍覺得薪酬分配不公平？仍有這么多的怨氣？如何才能——

　　一、困惑企業(yè)的薪酬內(nèi)部不公平

　　“不患寡，而患不均”，中國人長期以來形成的這種觀念根深蒂固。企業(yè)在薪酬分配過程中能否體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，會影響到員工的工作積極性和創(chuàng)造性，甚者會造成優(yōu)秀員工的大量流失，從而很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營績效的好壞。亞當(dāng)斯的公平理論也給我們很好的啟示，當(dāng)員工將自己的收入的比值同其他人進(jìn)行比較時，感覺到不公平的話，將可能會消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開公司。因此，企業(yè)的薪酬體系要解決好內(nèi)部的公平性問題，才能很好激勵人并留住優(yōu)秀人員。但是，我們在企業(yè)實際工作中，薪酬內(nèi)部不公平的現(xiàn)象屢見不鮮，下面4種甚為常見。

　　案例1——活干得多，反而收入少

　　某老牌國有企業(yè)，員工近2000人，企業(yè)的薪酬分配主要依據(jù)行政級別來定，其中占較大比例的科員主要依據(jù)學(xué)歷、職稱來套薪酬等級。此外，該企業(yè)還出臺一系列的懲罰制度，員工越是拼命，活干得越多，錯也可能會越多，挨批評多，工資被扣得也多。

　　案例2——能者多勞，多勞沒多得

　　某民營咨詢公司，人員規(guī)模不大，約30人，薪酬分配方面，管理人員主要采取固定工資制，沒有其他提成，且管理人員的工資基本相同。盡管公司在3 位管理精英的努力下取得了好的業(yè)績，而他們沒有得到相應(yīng)回報。

　　案例3——只要學(xué)歷高，即可拿高工資

　　某市級電視臺，事業(yè)單位性質(zhì)。在薪酬分配方面，臺長、部門負(fù)責(zé)人和科室負(fù)責(zé)人的工資水平由所屬的行政級別來決定，而一般員工薪酬的絕大部分取決于個人學(xué)歷高低、職稱的高低，最后造成占較大比例低學(xué)歷和低職稱的人員工作積極性不高。

　　案例4——誰同老板的關(guān)系好，收入就高

　　某民營制藥企業(yè)，企業(yè)規(guī)模不大，約300人，薪酬分配方面公司并沒有成型的薪酬制度，進(jìn)入公司時，如果老板對你的印象不錯，你就可以拿到較高的工資，反之工資不會得到提升，甚至有些還會被降工資。管理人員的流動率非常高，即使能留下來的，拿了相對低工資的人員，“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，主要是混日子，不愿意為老板賣命！

　　當(dāng)然，除了以上的幾個案例外，我們還會經(jīng)常碰到其他一些不公平現(xiàn)象，但是以上4種現(xiàn)象甚為典型。這幾個典型案例描述的問題追根溯源是薪酬內(nèi)部不公平。但是，很多企業(yè)經(jīng)營者或老板在面對員工出現(xiàn)由于薪酬內(nèi)部不公平造成的員工積極性不高，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重，核心員工頻頻“炒老板魷魚”等負(fù)面影響時，百思不得其解，也常常在思考：企業(yè)在人力成本方面投入不少，員工的收入水平與同行業(yè)或同地區(qū)的就業(yè)人員來說并不低，但為什么大家都覺得薪酬分配不公平？

　　二、破解薪酬內(nèi)部不公平的DNA

　　薪酬內(nèi)部不公平對企業(yè)造成的負(fù)面影響是如此之大，我們只有解決好該問題，才能有效調(diào)動員工的積極性，才能讓員工自覺、自發(fā)地為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力奮斗。然而，我們只有很好把握造成薪酬內(nèi)部不公平的根本原因，才能對癥下藥，該問題才會迎刃而解。那么，造成企業(yè)薪酬內(nèi)部不公平都有哪些主要原因呢？歸納起來，主要有以下幾點(diǎn)：

　　1.沒有明確崗位職責(zé)

　　有了崗位的梳理，并明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)工作，薪酬的公平分配才能有基礎(chǔ)。否則就缺少一個衡量判斷價值和貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，更容易造成員工主觀判斷上覺得不公平。我們不難發(fā)現(xiàn)該部分的基礎(chǔ)工作，在很多企業(yè)中是不完整的，甚至是缺失的。我們通過企業(yè)內(nèi)部部門與部門之間，人員與人員之間的互相扯皮、互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象足以可見。

　　2.沒有合理評估崗位的價值

　　在明確崗位職責(zé)和任職資格條件的基礎(chǔ)上，應(yīng)用科學(xué)合理的測評工具對崗位價值進(jìn)行評估，是制定公平、公正的薪酬體系的基礎(chǔ)，是解決薪酬內(nèi)部不公平的一種重要手段。但是，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在確定崗位或人員的薪酬等級時，主觀性很強(qiáng)，沒有科學(xué)的判斷依據(jù)。這是造成薪酬分配內(nèi)部不公平的重要原因之一。由于缺乏依據(jù)，隨意性強(qiáng)，沒有給員工一個合理的理由，甚至薪酬分配出現(xiàn)“倒掛”現(xiàn)象，造成員工經(jīng)常憤憤不平，有合適機(jī)會的就另謀出路。

　　3.沒有對包含較多人員的同一崗位進(jìn)行等級劃分，打通薪酬晉升通道

　　有的企業(yè)由于行業(yè)特點(diǎn)不同，有些崗位人員非常多，但是并沒有根據(jù)個人的能力素質(zhì)、工作業(yè)績表現(xiàn)在薪酬等級上區(qū)分開來，而把所有人員都套同一薪酬等級，造成很大程度的內(nèi)部不公平，很大程度上打擊了員工的工作積極性。

　　4.沒有建立薪酬分配與績效考核結(jié)果緊密掛鉤的調(diào)整機(jī)制

　　由于薪酬分配與績效考核沒有緊密掛鉤，干多干少一個樣，干與不干一個樣，甚至有的干多錯多，拿的反而少，這是造成薪酬內(nèi)部不公平的另一個主要原因。只有建立合理的薪酬與績效考核結(jié)果緊密掛鉤的動態(tài)調(diào)整機(jī)制，干好干壞不一樣，多勞多得，才能更好體現(xiàn)分配的內(nèi)部公平性。

　　5.沒有明確薪酬的動態(tài)管理機(jī)制，薪酬調(diào)整的隨意性太大

　　薪酬的動態(tài)調(diào)整需要有明確的規(guī)定，才能確保薪酬調(diào)整的合理性和合法性。但是我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的薪酬調(diào)整隨意性很大，而且缺乏依據(jù)，經(jīng)常打破分配的平衡，造成內(nèi)部分配的不公。

　　三、走出薪酬內(nèi)部不公平的困境

　　我們對薪酬內(nèi)部不公平的原因進(jìn)行深入剖析，并找出根源所在，那么我們應(yīng)該如何應(yīng)對，才能走出薪酬內(nèi)部不公平的困境呢？最佳的實踐途徑就是對企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行重新系統(tǒng)設(shè)計，打破基于科層制的工資制度，構(gòu)建基于以崗位價值為基礎(chǔ)，綜合考慮員工績效表現(xiàn)和員工能力素質(zhì)的薪酬體系。（見圖1）薪酬體系的系統(tǒng)設(shè)計是一項龐大的系統(tǒng)工程，且要循序漸進(jìn)逐步開展工作，才能取得好的效果。

　　1.對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，選擇合適的企業(yè)管控模式，并梳理核心流程，奠定結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)

　　在薪酬體系的設(shè)計過程中，要對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，才能選擇與企業(yè)相適應(yīng)的管控模式（集團(tuán)化公司才需要管控模式的選擇，單體公司不存在該項工作），進(jìn)而對企業(yè)核心業(yè)務(wù)和管理流程進(jìn)行梳理，明確關(guān)鍵流程在企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作，為下一步組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置奠定堅實的基礎(chǔ)。著名管理學(xué)家錢德勒在其《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中明確提出“戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境，結(jié)構(gòu)要跟隨戰(zhàn)略”，所以，我們只有明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合所選擇的企業(yè)管控模式和合理的核心流程運(yùn)作，才能設(shè)計出匹配的組織結(jié)構(gòu)，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。

　　2.對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整或重新設(shè)計，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配

　　組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整或設(shè)計要跟隨戰(zhàn)略，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。第一步工作是明確子公司、分公司、部門等的設(shè)置，對子公司、分公司進(jìn)行定位，并對部門的職能優(yōu)化，剝離某些部門的職能，而一些部門要增加職能等，具體例子詳見表1.然后，根據(jù)部門新的職能，按照專業(yè)化分工的原則進(jìn)行優(yōu)化崗位設(shè)置，具體例子詳見圖2.

　　3.對專業(yè)化分工后的崗位進(jìn)行工作分析，明確崗位職責(zé)

　　對依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)置的崗位進(jìn)行分析，并明確崗位的職責(zé)和任職資格等，這是薪酬體系系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)工作，主要工作包括崗位的基本信息、崗位工作的內(nèi)容、崗位工作的匯報關(guān)系、崗位工作權(quán)限、崗位工作的績效標(biāo)準(zhǔn)、崗位工作的任職資格條件等6個主要方面。崗位職責(zé)和任職資格條件的明確，這為薪酬體系系統(tǒng)設(shè)計過程中的崗位分層分類、崗位價值測評、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，薪酬與績效的掛鉤辦法奠定了良好的基礎(chǔ)。（見圖3）

　　4.對企業(yè)的崗位進(jìn)行價值評估，為薪酬的等級劃分奠定基礎(chǔ)

　　崗位價值測評的作用就是為了建立以崗位價值為基礎(chǔ)的薪酬級別結(jié)構(gòu)，為設(shè)計對內(nèi)具有公平性的薪酬體系提供重要依據(jù)。只有通過科學(xué)的方法進(jìn)行崗位價值的測評，依據(jù)測評結(jié)果劃分薪酬的等級，才能更好地體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性。該部分工作是薪酬體系設(shè)計過程中最為核心的工作，也是技術(shù)含量的最高工作，企業(yè)在實際工作中可以借助第三方協(xié)助來完成。在崗位價值測評過程中，盡可能地讓更多的企業(yè)員工參與進(jìn)來，確保薪酬方案的過程公平。因為解決薪酬體系的公平問題，不但要關(guān)注結(jié)果的公平，同時要關(guān)注過程的公平，員工能參與到薪酬體系的設(shè)計過程來，為今后的方案實施能奠定很好的群眾基礎(chǔ)。（見圖4）

　　5.明確薪酬策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平，完善薪酬體系設(shè)計的其他基本要素

　　在企業(yè)發(fā)展的不同階段，薪酬策略會有所不同，所以要結(jié)合企業(yè)的實際情況明確薪酬的策略。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計包括薪酬的組成部分和不同組成部分的比例結(jié)構(gòu)，針對不同崗位的特點(diǎn)和工作性質(zhì)的不同進(jìn)行分層分類，針對不同層級和類別的崗位設(shè)計不同的薪酬比例結(jié)構(gòu)，在有限的人力成本情況下，可以有效發(fā)揮薪酬的保障功能和激勵功能。薪酬設(shè)計有3種策略可以選擇：領(lǐng)先策略、跟隨策略和落后策略，企業(yè)可以依據(jù)崗位的獨(dú)特性和價值創(chuàng)造特點(diǎn)分類區(qū)別采用不同的薪酬水平策略，并確定薪酬的實際金額數(shù)。具體例子見表2.至此，已完成了薪酬體系所有基本要素的設(shè)計。

　　6.確定薪酬分配與績效考核結(jié)果掛鉤的辦法

　　薪酬結(jié)構(gòu)一般來說主要包括基礎(chǔ)工資、崗位固定工資和崗位績效工資3個部分，基礎(chǔ)工資主要取決于員工的學(xué)歷、職稱和工齡等體現(xiàn)能力方面指標(biāo)，崗位固定工資為每月固定發(fā)放的部分，只要滿勤都可能拿到，而崗位績效工資為浮動部分，崗位績效工資要依據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)來發(fā)放，干多干少不一樣，干好干壞不一樣，才能體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性。所以，要明確薪酬績效工資與績效考核結(jié)果的掛鉤辦法，并結(jié)合長期的績效表現(xiàn)明確薪酬的動態(tài)調(diào)整機(jī)制。我們平時所倡導(dǎo)的“同工同酬”是員工從事同一崗位的工作，崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)相同，但是員工能否實際拿到，還要看績效表現(xiàn)，干得好有可能拿到高于該標(biāo)準(zhǔn)的工資，做得不好可能會低于該工資標(biāo)準(zhǔn)。

　　7.制定薪酬管理的流程和制度，從制度上保證薪酬的公平分配

　　完成薪酬體系的主體工程后，要把薪酬的主體設(shè)計內(nèi)容變成相應(yīng)薪酬管理制度，包括薪酬的動態(tài)調(diào)整機(jī)制等，并明確薪酬的管理流程，只有這樣才能從制度上保證薪酬制度的順利實施，避免人為的隨意性變動，從而能大大減少人為因素造成薪酬的內(nèi)部不公平。

　　8.薪酬方案的合法化，并付諸實施

　　當(dāng)然，薪酬制度出來后要對薪酬方案進(jìn)行合法化，如黨委會的討論、職工代表大會的通過等，從而確保該項規(guī)章制度在企業(yè)中的合法地位，然后才付諸實施。薪酬的改革是一項大的變革，涉及每個人的切身利益，所以在實施新的方案前需要進(jìn)行大面積的宣講，才能有利于新的方案的順利導(dǎo)入。

　　通過以上系列的步驟，完成了薪酬體系的系統(tǒng)工程，從而形成了基于崗位、能力和績效的薪酬體系，同時考慮崗位的價值、員工的個人能力和績效表現(xiàn)，能較好地解決薪酬內(nèi)部不公平的問題，幫助企業(yè)走出企業(yè)薪酬內(nèi)部不公平的困境。這樣系統(tǒng)設(shè)計的薪酬體系一方面體現(xiàn)崗位創(chuàng)造的價值：在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計的基礎(chǔ)上，對崗位價值進(jìn)行測評，崗位薪酬等級和基準(zhǔn)薪點(diǎn)值以崗位測評結(jié)果來確定，能很好體現(xiàn)崗位的價值、所承受的壓力和承擔(dān)的風(fēng)險，同時體現(xiàn)崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小。另一方面體現(xiàn)員工的個人能力：在薪酬等級基準(zhǔn)值的基礎(chǔ)上，根據(jù)個人學(xué)歷、職稱和工齡的不同，個人薪點(diǎn)數(shù)將會在崗位薪酬等級基準(zhǔn)值的基礎(chǔ)上有所增加，較好體現(xiàn)個人的能力的差別。同時，還體現(xiàn)員工業(yè)績表現(xiàn)的差異：同一崗位工作的人員，績效表現(xiàn)得不同，績效工資將會有較大的差異，干多干少不一樣，干好干壞不一樣，個人的績效表現(xiàn)決定個人的績效工資，同時是薪酬晉升的重要依據(jù)。（來源：銷售與市場·管理版 作者：陳江 林日鵬）