【中國(guó)鞋網(wǎng)-品牌動(dòng)態(tài)】“和朋友一起出去玩的時(shí)候，我不太好意思穿本土品牌的運(yùn)動(dòng)服�！毙∞烧f(shuō)道，這位媒體公司的銷(xiāo)售精英是個(gè)典型的品牌控，他樂(lè)意為他所追逐的品牌付出溢價(jià)。在他的眼里，運(yùn)動(dòng)系列的服裝，耐克和阿迪達(dá)斯才代表著品味。這讓和他同桌吃飯的李寧公司的品牌經(jīng)理有些不自在。作為中國(guó)本土最為知名的運(yùn)動(dòng)品牌，李寧剛剛在今年夏天推出一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的品牌再造運(yùn)動(dòng)，李寧的品牌建設(shè)者們希望這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)能夠讓自己的品牌變得更年輕，更具魅力，更與眾不同些。顯然，這種變化，并沒(méi)有刺激到小奚們。

　　如何捕獲小奚們以及更年輕的中國(guó)消費(fèi)者的心，正在考驗(yàn)著中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)品牌的心智。如果說(shuō)過(guò)去5年，借助中國(guó)制造的能力和資本市場(chǎng)的放大效應(yīng)，中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)品牌得以實(shí)現(xiàn)第一階段的飛躍式成長(zhǎng)，那么，在接下來(lái)的5年間，擺在他們面前的道路主要有兩條：實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)，螺旋式增長(zhǎng)或是流于平庸，如流星隕落。

　　丁世忠絕不允許自己一手創(chuàng)建的公司被擠入第二條道路，于是，他一擲千金。

　　作為安踏公司(2020.HK)的創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO，在2009年的一次內(nèi)部會(huì)議中，丁世忠力排眾議，以“可以媲美奧運(yùn)會(huì)TOP贊助商的代價(jià)”，爭(zhēng)取到中國(guó)奧委會(huì)(COC)2009-2012年的贊助權(quán)益。這意味著不論是2010年的冬奧會(huì)，廣州亞運(yùn)會(huì)還是2012年的倫敦奧運(yùn)會(huì)，中國(guó)運(yùn)動(dòng)代表團(tuán)都將穿著有安踏標(biāo)志的領(lǐng)獎(jiǎng)服出現(xiàn)，而非李寧。

　　拿下COC贊助權(quán)益后，丁世忠發(fā)覺(jué)自己并沒(méi)有太多時(shí)間用來(lái)享受這種勝利的感覺(jué)。因?yàn)樵跈?quán)利之外，安踏必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)給出冬奧會(huì)領(lǐng)獎(jiǎng)服，廣州亞運(yùn)會(huì)領(lǐng)獎(jiǎng)服的設(shè)計(jì)方案來(lái)；而從工廠傳來(lái)的消息則是：今年不如往年那么容易招到工人了，棉花的價(jià)格像瘋了一般地飛漲……

　　對(duì)安踏而言，該如何讓企業(yè)的生命周期穿越外部的經(jīng)濟(jì)周期？

　　穿越周期

　　對(duì)服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，2010年是極具挑戰(zhàn)的一年——因?yàn)檫@是歷史上棉花價(jià)格最高的一年，從每噸的1.8萬(wàn)元上漲至3萬(wàn)元/噸，這讓這個(gè)行業(yè)負(fù)責(zé)原料采購(gòu)的副總們，心情如同過(guò)山車(chē)般起伏不寧。

　　安踏也不例外。對(duì)于這類(lèi)以“期貨制”模式，開(kāi)訂貨會(huì)來(lái)制定生產(chǎn)計(jì)劃的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，能否把握好服裝面料的漲幅，找到買(mǎi)進(jìn)原料的最佳時(shí)點(diǎn)，將直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)成本。

　　這些問(wèn)題，不僅僅是攔在一家企業(yè)面前需要邁過(guò)的檻。

　　29歲的許志達(dá)是匹克體育(1968.HK)的執(zhí)行董事兼主管制造的副總經(jīng)理，其在運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域已經(jīng)有超過(guò)8年的經(jīng)歷，直言“像2010年的波動(dòng)性，我從來(lái)都沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)”，一個(gè)明顯的例子是，“棉紗價(jià)格在2個(gè)月內(nèi)上漲超過(guò)50%，訂單價(jià)格都來(lái)不及調(diào)整�！�

　　許志達(dá)為自己早下了面紗訂單而慶幸，可是，大起大落的價(jià)格仍然讓匹克有些無(wú)所適從。期貨制下，春秋季的貨品，經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)在要下訂單，匹克究竟應(yīng)該報(bào)出一個(gè)怎樣的價(jià)格？“明年春秋季的貨品確定大概有超過(guò)10%的漲幅，可是原材料波動(dòng)這么大，之后怎么樣還要看情況�！睘榱艘�(guī)避原材料價(jià)格上漲的壓力，許志達(dá)甚至計(jì)劃將生產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)一步向上延伸至棉布制造、印染等環(huán)節(jié)，擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)增加抗擊風(fēng)險(xiǎn)的韌勁。

　　與周期性的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)不同，勞動(dòng)力短缺，則像是套在晉江運(yùn)動(dòng)品牌脖子的繩套，越勒越緊，如今內(nèi)陸經(jīng)濟(jì)發(fā)展，晉江對(duì)于外來(lái)勞工的吸引力已經(jīng)越來(lái)越少，許志達(dá)估計(jì)，相比較高峰時(shí)期，晉江外來(lái)勞工的數(shù)量減少超過(guò)兩成。匹克自身亦已經(jīng)在南昌投產(chǎn)新的生產(chǎn)基地。

　　雖然說(shuō)進(jìn)入12月后，暴漲的棉花已經(jīng)逐漸恢復(fù)理性，這些企業(yè)只經(jīng)歷了短短一個(gè)階段的原料漲價(jià)考驗(yàn)，但是如上提及的種種問(wèn)題，加上包括通貨膨脹、銀根緊縮等壓力，依然會(huì)沖擊著中國(guó)企業(yè)脆弱的神經(jīng)。

　　經(jīng)濟(jì)是會(huì)逐漸進(jìn)入一個(gè)平穩(wěn)期，還是繼續(xù)維持著復(fù)雜多變？連續(xù)18年被《機(jī)構(gòu)投資者》雜志評(píng)為華爾街第一零售業(yè)分析師約瑟夫·埃利斯在其著作《走在曲線之前》里提到，“我們可以將經(jīng)濟(jì)周期類(lèi)比為一年中的四季，總是以相同的順序重復(fù)出現(xiàn)。受外部因素的影響，有些年份的夏天會(huì)比其他年份更加熱一些，有時(shí)冬天也會(huì)更冷些。但是，夏天來(lái)臨時(shí)天氣就會(huì)變熱，而冬天到來(lái)時(shí)天氣將變冷。同樣，經(jīng)濟(jì)周期在本質(zhì)上也表現(xiàn)為上升和下降的交替出現(xiàn)�！倍鴮�(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何把握上升與下降的交替時(shí)點(diǎn)，顯然仍是一門(mén)生疏的學(xué)問(wèn)。

　　在國(guó)金證券紡織服裝業(yè)分析師張斌看來(lái)，“紡織服裝業(yè)的黃金時(shí)代過(guò)去了。未來(lái)，紡織服裝業(yè)僅僅如過(guò)去那樣依靠擴(kuò)張產(chǎn)能已經(jīng)不能和發(fā)展合拍。”他認(rèn)為“企業(yè)應(yīng)該謹(jǐn)慎擴(kuò)張產(chǎn)能，其次要苦練內(nèi)功，這不僅僅是指加強(qiáng)管理，而是指還需要加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的理解和經(jīng)濟(jì)的預(yù)判。再次，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)與客戶的關(guān)聯(lián)性，研究他們的需求。”

　　如這位分析師所說(shuō)的，“這是一條漫長(zhǎng)的道路”。的確，不止是安踏，今年以來(lái)的眾多問(wèn)題都困擾著所有晉江起家的體育品牌。勞動(dòng)密集型企業(yè)正處于十字路口，安踏們將面臨工資調(diào)整、生產(chǎn)資源上漲帶來(lái)的又一次成本大考。

　　美林投資時(shí)鐘(見(jiàn)圖二)把經(jīng)濟(jì)周期劃分為四個(gè)階段：衰退，復(fù)蘇，過(guò)熱，滯脹。在不同的經(jīng)濟(jì)周期會(huì)有相應(yīng)的投資產(chǎn)品，而對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的生產(chǎn)周期如何與不同的經(jīng)濟(jì)周期同步進(jìn)行，并做出正確的判斷，無(wú)疑是件困難的事情。那對(duì)安踏等企業(yè)而言，是否已經(jīng)把握住當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)周期的節(jié)奏與交替時(shí)點(diǎn)？

　　“擰毛巾”

　　“經(jīng)濟(jì)周期或產(chǎn)業(yè)周期的確會(huì)影響到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)”，對(duì)此，安踏副總裁張濤并不諱言。但讓他感到樂(lè)觀的是，最大的挑戰(zhàn)并不取決于生產(chǎn)成本或生產(chǎn)資料的價(jià)格，而在于企業(yè)本身的管理模式——事實(shí)上，安踏在今年已做了較大的內(nèi)部調(diào)整。

　　張濤所說(shuō)的“調(diào)整”，是指安踏今年來(lái)對(duì)生產(chǎn)供應(yīng)鏈的審視與改造。誠(chéng)然，產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新是積極的突破策略，但這些轉(zhuǎn)變需要長(zhǎng)期的積累。在這種狀況下，推動(dòng)公司的精細(xì)化管理，從日常運(yùn)營(yíng)中“擰毛巾”就成了當(dāng)下的最佳選擇。

　　譬如，在自有工廠的管理中，安踏進(jìn)一步加強(qiáng)了員工管理與員工激勵(lì)，并著手提高管理者自身的水平。在面對(duì)外部的代工廠時(shí)，安踏一方面更加嚴(yán)格地挑選供應(yīng)商，另一方面則努力使對(duì)方看到“與安踏合作的希望和愿景”。

　　一個(gè)明顯例子是，安踏已將銷(xiāo)量的預(yù)測(cè)做到2015年，以此讓代工廠形成更加長(zhǎng)期的生產(chǎn)規(guī)劃。用張濤的話說(shuō)，新建一個(gè)鞋廠，從建造到招工完畢至少要一年半左右，對(duì)此，“我們給合作伙伴一些期許，它們也更容易與安踏共進(jìn)退�！�

　　而在原材料采購(gòu)方面，為了規(guī)避價(jià)格波動(dòng)的因素，安踏的做法是幫助OEM與ODM工廠提前采購(gòu)原材料，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)使它們享有大批量采購(gòu)的折扣。在此基礎(chǔ)上，安踏正嘗試著進(jìn)一步深化與代工廠間的協(xié)同效應(yīng)�！盁o(wú)論是資金、廠址選擇，還是與當(dāng)?shù)卣�府的合作，我們都�?huì)給予它們更多支持。”張濤稱(chēng)。

　　與耐克、李寧不同，安踏近年來(lái)并沒(méi)有徹底地放棄制造。丁世忠認(rèn)為，制造環(huán)節(jié)在今天對(duì)安踏依然有重要的意義：一家有制造能力的品牌可以對(duì)代工商的報(bào)價(jià)進(jìn)行更精準(zhǔn)的估計(jì)與衡量，此外還可以依據(jù)市場(chǎng)變化快速調(diào)整產(chǎn)品策略。對(duì)于一些“高難度”、“技術(shù)含量高”的產(chǎn)品，安踏也可以直接在自身的“直系部隊(duì)”中完成。而制造，亦關(guān)乎安踏在內(nèi)的晉江系品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　畢竟，從品牌影響力的角度，阿迪達(dá)斯、耐克等外資品牌依然占據(jù)著高位位勢(shì)：“我們?cè)趺锤?jìng)爭(zhēng)？競(jìng)爭(zhēng)的是性價(jià)比，凡是國(guó)際品牌比我們貴30%的產(chǎn)品，就力爭(zhēng)一定要做得最好。”丁世忠說(shuō)。換言之，包括安踏在內(nèi)的本土品牌后來(lái)者，必須以制造優(yōu)勢(shì)的“正值”填平品牌號(hào)召力的“負(fù)值”。

　　安踏執(zhí)行董事兼執(zhí)行副總裁鄭捷將安踏模式的核心要素直接歸結(jié)為“綜合的競(jìng)爭(zhēng)成本控制”。這離不開(kāi)安踏背后業(yè)已形成的成熟供應(yīng)鏈體系：從鞋帶到鞋底，從面料到拉鏈……當(dāng)?shù)爻墒斓漠a(chǎn)業(yè)集群，為這些運(yùn)動(dòng)品牌的供應(yīng)鏈，提供了相應(yīng)的支持。

　　“公司在加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的協(xié)同管理時(shí)，還可以有所側(cè)重地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)，如一般供應(yīng)商、伙伴供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商等，”北大縱橫合伙人錢(qián)進(jìn)指出，“企業(yè)可以對(duì)不同的供應(yīng)商進(jìn)行不同級(jí)別的信息共享，對(duì)它們進(jìn)行不同程度的扶植，這些舉動(dòng)往往不需要投入資金，只需要投入一定智力即可�！痹阱X(qián)進(jìn)看來(lái)，制造業(yè)要提升效率與效益，供應(yīng)商資源的梳理是個(gè)重要的環(huán)節(jié)。

　　不過(guò)，如果僅僅在危機(jī)到來(lái)時(shí)倉(cāng)促調(diào)整步伐，顯然不能讓丁世忠滿意。他曾不止一次地強(qiáng)調(diào)，“未雨綢繆才是生存之道”。時(shí)時(shí)被變革理念包圍著的他意識(shí)到，公司專(zhuān)注于制造環(huán)節(jié)，單靠成本與價(jià)格取勝太過(guò)被動(dòng)——要想開(kāi)拓更重要的利潤(rùn)來(lái)源，只有花更多精力打造“品牌附加值”，隨之而來(lái)的，便是體育盛事贊助策略的開(kāi)始。

　　分水嶺

　　這種憂患意識(shí)可以追溯到安踏成功的“前史”：當(dāng)老鄉(xiāng)和同行們還在為OEM忙得不亦樂(lè)乎時(shí)，丁世忠從2001年就開(kāi)始有步驟地在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、終端銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節(jié)上悄然布局。2001年，安踏開(kāi)始醞釀綜合運(yùn)動(dòng)用品概念，將品類(lèi)從運(yùn)動(dòng)鞋擴(kuò)展到運(yùn)動(dòng)服飾和配飾的銷(xiāo)售。當(dāng)所有晉江鞋類(lèi)制造商為一年只有3個(gè)月的銷(xiāo)售旺季而煩惱時(shí)，安踏不僅借助品類(lèi)的擴(kuò)張?zhí)嵘�了單店銷(xiāo)售總量，還拉長(zhǎng)了旺季的周期；到了2003年，安踏一改過(guò)去“放任自流”的行業(yè)規(guī)則，開(kāi)始投放資源幫助經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)升級(jí)。

　　通過(guò)終端管理改革，安踏將簡(jiǎn)單的批零商戶提升為運(yùn)動(dòng)用品的區(qū)域營(yíng)運(yùn)商，把經(jīng)營(yíng)部提升為商貿(mào)公司； 2005年成立的“安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”可以說(shuō)是這條價(jià)值鏈宣告完成的標(biāo)志，通過(guò)垂直整合的業(yè)務(wù)模式，安踏試圖夯實(shí)自身的供應(yīng)鏈管理能力，來(lái)更好地抵御外界風(fēng)險(xiǎn)。

　　在丁世忠眼中，如今的安踏已經(jīng)具備了抗擊周期波動(dòng)的資本，安踏每年都加大科研創(chuàng)新的比例，今年已經(jīng)達(dá)到了銷(xiāo)售額的3%，這是國(guó)際領(lǐng)先品牌的標(biāo)桿，以此追求丁世忠所謂的“創(chuàng)新超值”——這或許是綜合成本控制的一個(gè)側(cè)面。

　　在越來(lái)越同質(zhì)化的晉江，找到獨(dú)家秘訣式的方法論可謂難事，任何方法都會(huì)被迅速?gòu)?fù)制。想領(lǐng)先，永遠(yuǎn)得想得最新，跑在最快。

　　“在產(chǎn)業(yè)升級(jí)和市場(chǎng)洗牌的過(guò)程中，只有變成價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，我們的利潤(rùn)組合、定價(jià)策略才能形成競(jìng)爭(zhēng)力�！倍∈乐冶硎�，核心問(wèn)題是，如果有了正確的方向，需要怎樣的基因去推進(jìn)？

　　也許，2009年成功競(jìng)標(biāo)為2009-2012年中國(guó)奧委會(huì)(COC)的合作伙伴，會(huì)是又一個(gè)大事件。要知道，這是一場(chǎng)異常激烈的競(jìng)標(biāo)，包括安踏在內(nèi)，有六家公司入圍，其中既有阿迪達(dá)斯這樣的跨國(guó)巨頭，也有李寧這樣的往屆贊助者。然而，這場(chǎng)競(jìng)標(biāo)其實(shí)能看到更多安踏的風(fēng)格。

　　安踏在這場(chǎng)戰(zhàn)役中并沒(méi)有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌積淀稍顯不足。安踏對(duì)品牌升級(jí)的渴求并不難理解。有人這樣形容安踏的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：在它身后，同樣出身于晉江的特步與361分別在2008年和2009年在香港上市，即將上市的德?tīng)柣菀灿?jì)劃奮起直追，希望縮小與安踏的差距；國(guó)際品牌阿迪達(dá)斯、耐克近兩年正努力將渠道“下沉”，試圖包圍中國(guó)的二三線市場(chǎng)；要在眾多對(duì)手中突圍，“提升品牌價(jià)值”是長(zhǎng)久之道。

　　中國(guó)奧委會(huì)的提供機(jī)會(huì)，它覆蓋的權(quán)益之廣、年限之長(zhǎng)在中國(guó)體育界是空前的，這恰恰是安踏苦苦尋覓的提升品牌層次、增加品牌曝光的機(jī)會(huì)。然而，丁世忠力排管理層中的反對(duì)聲，在標(biāo)書(shū)中填上了“天價(jià)”，后來(lái)者生猛的基因未變。

　　然而，光靠贊助一項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)不可能徹底扭轉(zhuǎn)品牌的形象，在營(yíng)銷(xiāo)造勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張這些浮華背后的安踏所做事情，可能恰恰為人所忽視。鄭捷兩年前來(lái)到安踏，一項(xiàng)重要工作就是重新梳理品牌的DNA，制定“相對(duì)清晰的品牌發(fā)展路徑和戰(zhàn)略”。即便安踏的名字在許多地區(qū)已如雷貫耳，鄭捷依然迫使公司去思考：安踏到底是誰(shuí)？我們面對(duì)的是怎樣的消費(fèi)群？應(yīng)該用什么方式去和我們的消費(fèi)者溝通？

　　他很快發(fā)現(xiàn)了安踏在品牌傳播中的問(wèn)題。過(guò)去，安踏往往強(qiáng)調(diào)一件衣服“怎么好看，怎么好賣(mài)”，卻忽略了對(duì)產(chǎn)品做整體規(guī)劃�；�于這點(diǎn)，鄭捷著手開(kāi)始對(duì)每一階段的銷(xiāo)售制定季節(jié)性的主題，并在店鋪里呈現(xiàn)與主題相對(duì)應(yīng)的商品。

　　而對(duì)于新收購(gòu)的品牌，丁世忠表示，“公司有信心把國(guó)際品牌經(jīng)營(yíng)好，但它需要一個(gè)過(guò)程�！币园蔡さ纳唐窞槔�，從商品企劃到賣(mài)到終端，其間有16個(gè)月的周期，而FILA從正式收購(gòu)至今只有11個(gè)月。接下來(lái)FILA會(huì)融合進(jìn)安踏的整個(gè)經(jīng)營(yíng)中�！拔覀儠�(huì)有一批專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)來(lái)管理這個(gè)品牌�！编嵔萑缡潜硎�。

　　對(duì)安踏來(lái)說(shuō)，包括廣州亞運(yùn)會(huì)在內(nèi)，每次重大的賽事都可能成為一個(gè)新的分水嶺，而能否把握機(jī)會(huì)，則是擺在其面前的考驗(yàn)。