個體自由與標(biāo)準(zhǔn)流程的均衡，這不是一個新鮮的話題。從19世紀末開始，企業(yè)發(fā)展的歷史就在“無規(guī)矩不成方圓”與保障自由刺激創(chuàng)新的角力間延續(xù)。

　　然而，放眼望去，國內(nèi)為數(shù)眾多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者仍舊在繼承泰勒和福特的衣缽，追求知識的高度集中和生產(chǎn)的高度簡化，希望能建立起一種以人為機器的“一勞永逸”的標(biāo)準(zhǔn)化體制。正如本書作者所指出的一樣：不少中國企業(yè)家懷有一種“終極解決方案綜合征”。制度被奉為圭臬。在他們眼中，企業(yè)的發(fā)展可以是一條完善的自動傳送帶，被戴上眼罩的員工在自動傳送帶上按照設(shè)計精密的流程，對各種問題做出準(zhǔn)確反應(yīng)。在這種邏輯下，人們與生俱來對于友善和尊重的渴求、對于人與人之間自由交流的渴求、對于人性中的真誠與謙卑的渴求被統(tǒng)統(tǒng)割裂。

　　正因為如此，對于如家的觀察可以成就一個好案例。首先，如家屬于傳統(tǒng)意義上的服務(wù)行業(yè)。沒有哪一個行業(yè)像服務(wù)業(yè)一樣，需要員工擁有健全的人格、成熟的心智與針對需求提供個性化服務(wù)的創(chuàng)造力。其次，如家雖屬服務(wù)行業(yè)，卻在業(yè)內(nèi)以多達16厚本的詳盡服務(wù)手冊著稱。但盡管如此，調(diào)查表明，如家仍然無法避免顧客投訴，反倒是顧客的表揚，幾乎全是因為如家員工針對那些未能納入服務(wù)手冊的需求所提供的個性化服務(wù)。

　　在本書中，兩位作者對113位如家員工進行了調(diào)研。調(diào)研對象幾乎涵蓋了如家的所有職位——從CEO一直到酒店保安。除此以外，作者還從20位顧客、 3位特許店業(yè)主、2位供應(yīng)商和1位社區(qū)民警那里獲取了不同角度的意見。為了避免訪談所造成的偏差，又在83個城市90家酒店發(fā)放了2880份匿名問卷繼續(xù)調(diào)查。他們得出的結(jié)論令人欣喜：如家正努力成為一個以尊重員工人性及自由為基底的“漣漪型組織”。

　　“漣漪型組織”實際上就是傳遞愉悅體驗的機制。作者將服務(wù)人員定義為“體驗工作者”，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和每一個層級的員工都視為漣漪的一環(huán)。領(lǐng)導(dǎo)者投入第一顆石頭——讓員工感受到尊重和快樂，之后，每一級員工都努力將漣漪擴散出去，并隨時檢視漣漪中的壞點，并保障擴散過程不偏離中心。

　　如家“快樂工作”五原則聽起來平淡無奇：信守承諾、協(xié)作和共享、溝通順暢、公平透明、給予歸屬感。但實際上，很難想象，將一種理念準(zhǔn)確傳遞給全國各地上千家分店的上萬名員工，需要多大努力。操作的真功夫藏在細節(jié)中。一位店長在寒冷冬夜讓前臺員工穿上大衣，不必遵守著裝規(guī)范;又一位店長為到上海參加服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)比賽的員工申請額外假期，并要求他們坐飛機往返，由酒店承擔(dān)費用，因為這些員工從未坐過飛機。因為管理者總能面帶笑容和員工打招呼，將批評轉(zhuǎn)換為親自示范，在員工出色服務(wù)的第一時間給予表揚，員工才擁有了“微笑力”——它不是“露八顆牙”的生硬規(guī)定，而是為顧客帶來卓越服務(wù)體驗的創(chuàng)新能力。他們發(fā)現(xiàn)穿鞋打掃衛(wèi)生會在顧客房間留下腳印，于是每一次進房間前都會脫掉鞋子;發(fā)現(xiàn)洗手間的瓷磚縫用硅膠容易發(fā)黃，影響顧客的整潔體驗，于是通過反復(fù)試驗，將硅膠換成塑鋼泥。

　　作者在后記中宣稱，終有一天，那些把員工視為機器，用奴役來建立帝國的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)：自由，這個虛無縹緲的詞匯，將會決定它們的命運。雖然在利益越來越成為單一價值的社會里，回歸人性意味著披荊斬棘般艱難，但我們?nèi)耘f有理由希望如家，或者維基百科或者佳能電子，都能激發(fā)出人的最大潛能，在收獲利潤的同時收獲尊重。 (來源：21世紀商業(yè)評論)