我們習以為常的情況是，公司期望員工們能夠來上班，干活，然后……嗯，然后第二天又重復這個過程，第三天也是，長此以往。作為回報，工人們拿到一份薪水，做得好的還有獎勵。除了固守這種社會契約，雙方都不對彼此抱有強烈的期望。

　　如今，這種契約正被改寫。15年前還只是領導者們工作雷達屏幕上的一個小小光點，現(xiàn)在卻成了一種主流看法。員工們希望感受到自己與工作緊密相聯(lián)，而企業(yè)也日益發(fā)現(xiàn)一個事實，即讓它們的員工更有效工作的正是工作本身。在激烈的競爭氛圍中，企業(yè)欲提高生產(chǎn)效率、改善客服質量以及留住更多人才，就要知道增強員工的參與性比以往更為重要。然而，要想吸引員工積極參與，在今天也不是一件容易的事。

　　當經(jīng)理人日復一日耗費越來越多的時間和其他管理者開會，他們和下屬之間的互動也產(chǎn)生了裂隙，而且日益變大。與此同時，員工渴望領導者理解他們，理解他們所做的工作，他們不喜歡在實際工作中消失了的領導者。

　　管理層與員工互動

　　什么都比不上管理者和員工之間的直接互動。送幾個管理人員去進行員工參與度培訓，就奢望能夠在一夕之間締造一個具有高度參與性的組織是愚蠢的想法。培訓僅僅是一個開始，結束培訓后，緊接著應該給他們時間和機會去聚在一起，相互分享所學，以便與時俱進。

　　當然，你可能想要了解你的努力是否奏效，那就直接詢問員工吧。久而久之，你就能夠把握所在組織參與度的趨勢和基準，并以此與其他公司進行比較。盡管如此，要當心不要把這種考察引向那種“溫度計解決方案”——只有數(shù)據(jù)，卻未理解背后的原因。

　　例如，一家企業(yè)最近仔細鉆研了他們最新的員工參與度調(diào)查結果，員工的認同度降低的事實讓高管們陷入憂慮。于是，公司做出回應：實施一項員工認同計劃，統(tǒng)一著裝標識，對高效能予以金錢獎勵。一年之后，管理層焦急地等待新調(diào)查結果的出爐，令人沮喪的是，沒有任何改善—員工的認同度一如既往的低迷。

　　實際上該公司就是創(chuàng)造了一個典型的溫度計解決方案：查出問題，提出解決方案并予以執(zhí)行，其間卻沒有和參與調(diào)查者進行溝通。

　　其實只要組織與員工進行簡單對話，公司的領導者們就會明白，員工最想要的無非是希望領導層能夠認可他們的艱苦勞動，理解他們的日常所作所為。說白了，他們只是想要領導者對他們的辛勞聊表謝意，想要領導者幫助他們解決那些給工作造成困難的棘手問題。

　　一家大型廣告公司的領導者采取的方法與此形成鮮明對比。他們明白，員工參與度低的問題不僅僅表現(xiàn)在調(diào)查中，也反映在高離職率上。于是公司組織了一系列員工小組，與他們分享調(diào)查結果，詢問他們?yōu)楹螘�做出如此反應。領導者通過這些討論了解到，盡管工作挺刺激，但是長時間的工作、頻繁的出差、開不完的會，還有一周7天、每天24小時無休的電子郵件還是將員工的熱情和體力消耗殆盡。于是管理層和員工一起進行了一系列的改變，包括推出無會議日、無電郵周末以及無出差周，結果不僅提高了員工的忠誠度，客戶也增多了。

　　參與執(zhí)行員工自己的目標

　　太多公司都沒弄清楚參與度對于公司的重要經(jīng)營項目所具備的影響。忙碌的領導者們不但沒有認識到參與度在整個組織中可能發(fā)揮的有利作用，還將參與度視作另一項待考核的任務，而試圖平衡多種競爭需求，這樣它就變成了一個負擔。我們和一家保健組織合作時了解到一些一手信息。他們的中層管理者們沒能在員工的參與性和諸如成本、質量以及病人護理等業(yè)務環(huán)節(jié)之間建立積極的聯(lián)系，結果員工的參與性也終結在了不斷變化的“墓地”中。

　　另一方面，保險巨頭好事達（Allstate）在重新規(guī)劃旗下的Customer Enterprise Services（CES）時，將員工的參與度置于核心地位。CES有6000名員工、18個地方分支機構，為好事達公司的呼叫中心和后臺運營部門提供 IT支持，每年處理5億單顧客業(yè)務。在重建之前，CES的內(nèi)部和外部顧客對所接受的服務都不滿意，同時CES還承受著削減成本的巨大壓力。為了挽救這種困局，所有層級的員工都聚集一起，在幾個月里召開了一系列的會議，研討如何改善組織運行。

　　今天，CES團體已經(jīng)擺脫了預算難題，如計劃所定有數(shù)百萬美元入賬，在7個月里顧客滿意度就從77%躍升到84%，好事達公司在一年半里也獲得了15 倍的投資回報。CES副主席巴德（John Bader）說：“讓機構轉虧為盈，需要我們創(chuàng)造一個安全的氛圍，重視每個人的意見。我們尊重差異，我們會清晰地劃分實際的工作行為和預期結果�！�

　　將員工參與度和重要經(jīng)營項目聯(lián)系在一起只是等式的一邊，和它一樣重要的是，管理層不能將員工的參與性視作單行線。讓員工參與到企業(yè)的目標中來和讓領導者參與其員工的目標同等重要，高級經(jīng)理人要能展現(xiàn)出這樣一種態(tài)度：每種意見都很重要，每個人工作時所關心的事都不是小事。

　　例如，波音公司的領導層曾面臨員工的怨憤情緒，這種情緒以高損耗率和低產(chǎn)出率的形式表現(xiàn)出來，隨之而來就是美國歷史上最大的白領罷工。后來，公司命令所有層級的領導者都去與他們的下屬對話，談話圍繞兩個問題：“工作的時候什么對你來說很重要？為什么？”以及“你希望在自己的工作團隊看到哪些改善？”

　　管理人員與員工就第一個問題進行單獨討論，然后團隊一起討論第二個問題。走完整個流程后，調(diào)查顯示員工滿意度躍升了40個百分點。3年之后，80%曾經(jīng)參加過罷工的員工投票支持延長他們的合同。

　　允許員工“擅作主張”

　　最近，我問百思買（Best Buy）公司的一個收銀員在那兒工作怎么樣�！拔覑圻@個地方。”她答道，“他們相信我會做出正確的決定。在這里，我能做我認為是對的事，而管理層會支持我�！�

　　挑戰(zhàn)激發(fā)著人們的工作熱情。當你的工作需要一些略微超過自身能力的技能時，你會積極去培養(yǎng)這些技能。通過允許員工擅作主張，允許他們插手那些此前可能是留給高于他們級別的人做的項目，員工可能會覺得他們在組織中更有地位，或者，至少是更重要。

　　關鍵在于讓員工盡可能多地對他們自己工作中的問題做決定，并且給他們時間和資源去實踐他們的設想。

　　如果能夠參與那些對他們來說重要的項目，員工就會有更強的參與感。這可能包括找到新的、更好的方式來從事一項工作。

　　West Monroe Partners是芝加哥一家連續(xù)被評為最佳工作場所的咨詢與專業(yè)服務公司。他們的“首席計劃”鼓勵員工去實踐那些他們對之有動力和熱情的想法。這里的員工可以自由地去確定一個需求，然后寫一份計劃。如果建議得到批準，他就會得到該項目的預算資金，還能夠招募其他人參與進來�！霸谡衅钢形覀冇檬紫�計劃來描述這些項目，”公司的人力資源主管麥吉斯克（Paulette Mckissic）說，“從在公司內(nèi)部培養(yǎng)領導力和主人翁精神的需求中衍生出來的東西，已經(jīng)成為我們這里的差異化特征�！�

　　形成新的變革管理心態(tài)

　　有眾多企業(yè)還在使用一個已經(jīng)過時的管理模式，將有意義的員工參與行為排除在外，直至高層團隊做出所有關鍵決定之后才想到員工的參與。

　　卡爾加里地區(qū)保健組織（Calgary Health Region）是艾伯塔健康服務組織（Alberta Health Services）的一家分支醫(yī)療保健機構。其員工和病患都為排在醫(yī)院專家診室前長長的候診隊伍而苦惱，為了克服這個難關，超過250個病患和他們的家庭成員、醫(yī)生、秘書以及決策者聚在一起，開了兩次會議來討論每個人都最關心的問題：為病人提供高質量的治療。

　　你可能會認為在重新設計這個體系時引入那么多人或許會引發(fā)混亂和誤解，為什么不干脆找一些聰明人來，讓他們坐在一間屋子里解決問題呢？但是會議參加者們組成了一個相關人員的共同體，他們不知疲倦地工作以實施一個新的分配系統(tǒng)。和以往相比，今天卡爾加里的醫(yī)生和工作人員能夠為更多的人提供高效及時的診療，而看專家的等待時間下降了10到40個百分點。

　　另一個擯棄了舊式變革管理方法的公司是位于加州舊金山市的貝瑞特-科勒出版社（Berrett-Koehler）。這家公司的銷售曾遇到過很大滑坡，可是他們沒有解雇員工。管理層和員工們共同決定，除了工資最低的那些工人，其他所有人臨時減薪10%，包括管理層在內(nèi)都沒有獎金。所有員工都被動員起來尋找其他削減開支、提高銷售的方法。結果貝瑞特-科勒的業(yè)績再次提升起來，成本降到比預期的還低，到2009年底終于開始盈利。隨著財務表現(xiàn)持續(xù)好轉，公司正恢復到原先的工資水準。

　　讓員工參與到?jīng)Q策過程中來，就是我們所說的新型變革管理。實際上，我們大都知道有意義的參與對于在工作中創(chuàng)造有價值的共同體十分關鍵，反之亦然。新型變革管理意味著，領導者們必須通過讓組織內(nèi)外的各種利益相關人員參與進來，來拓寬參與的圈子（不再只限定在高級領導者的小團體里）；用多種多樣的方法和技術將人們彼此聯(lián)系在一起；創(chuàng)造共同體，給人們提供平臺以使他們在會影響到自己的變革行動中表達意見；進而在整個過程中促進信任、誠實和公平的實現(xiàn)。

　　最重要的是，高級經(jīng)理人必須保證和員工持續(xù)進行對話。一切只要從向你的員工提一個簡單的問題開始：“你在工作的時候關心什么？”

　　1.當下的時代，員工的個性化訴求在“倒逼”企業(yè)家和經(jīng)理人，用心去管理員工沒有錯，但企業(yè)人數(shù)眾多，如何能夠使每一個員工的個性化訴求和發(fā)展要求都得到滿足呢？

　　2.專家說，正常的職業(yè)人有八個需求，包括案例的德勝洋樓連員工的生老病死都會關注，這的確是非常優(yōu)秀的企業(yè)。其實對中國人來說，這并不陌生，過去在一個單位，就能保障員工的一輩子，可對于很多企業(yè)來說，涉及到管理成本過分昂貴的問題，畢竟不是所有企業(yè)都是財大氣粗和處在壟斷地位或有體制內(nèi)保護的國有企業(yè)。是否在關注員工和企業(yè)的成本之間達到一個平衡點呢？是的話，怎么找到這個平衡呢？

　　3.關注每一個員工，說法很好。但畢竟企業(yè)是有核心員工的，關注是否也有輕重緩急之分，不能搞平均主義，怎樣安排和取舍？

　　4.員工個性化訴求應該得到尊重，企業(yè)要從哪些方面來理解自己的員工呢？是員工的個性需求？還是員工的職業(yè)理想？或者是員工當下的個人困境？ （來源：卓博才經(jīng)）