逼上梁山的人力短缺
新人缺，能人缺，干部更缺；生產(chǎn)部，營(yíng)銷部，總經(jīng)辦，全體逼宮，怎么辦？
委屈、困窘、顏面全無的人力資源部長(zhǎng)老牛一氣之下，撒手不干！
上了梁山，下不來，人力短缺究竟癥結(jié)何在？
文/穆勝 重慶大學(xué)管理學(xué)博士
張總，北斗集團(tuán)剛才發(fā)來公函，已經(jīng)決定不再與我們續(xù)簽明年的供貨合同！秘書小吳沖進(jìn)辦公室，緊張地匯報(bào)了這一消息。什么？張總幾乎從桌子后面跳了起來，北斗集團(tuán)可是下游廠商里的巨頭，其接受的供貨占天龍總銷售額的30%以上，雙方已經(jīng)合作了近10年。
小吳小心地說，北斗的來函上說，我們的產(chǎn)品創(chuàng)新太慢，在市場(chǎng)上開始出現(xiàn)滯銷，本年他們已經(jīng)積壓了不少存貨，我們產(chǎn)品的質(zhì)量也開始下降，返修率是近年新高，另外，他們還提到我們的營(yíng)銷人員不夠?qū)I(yè)，因此，他們決定終止和我們的合作，轉(zhuǎn)由創(chuàng)智集團(tuán)供貨。
張總一下蒼老了許多，這是他應(yīng)該想到的。創(chuàng)智是最近年來殺出的一批黑馬，已成為天龍最大的對(duì)手，他們依靠激進(jìn)的創(chuàng)新，使一直奉行差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略的天龍變得“平庸”，只是張總?cè)f萬沒有想到，北斗這個(gè)合作了近10年的伙伴，居然毫無征兆地就拋棄了天龍！
“啪”的一聲，張總的巴掌拍到了桌子上，神情凝重地說，馬上通知所有中高層，召開緊急會(huì)議！
人力短缺逼宮
15分鐘后，天龍的全體中高層都坐在了會(huì)議室里�？粗恢焙谀樀膹埧偅蠹颐婷嫦嘤U，人人自危。眾人之中，只有人力資源部部長(zhǎng)老牛還算輕松，因?yàn)樗靼祝茏尷习暹@么生氣的，只能是“前線”的事。
會(huì)議主題明確，張總宣布了北斗訂單丟失的事。在大家驚訝的目光中，張總的語調(diào)由最初的沉重變得憤怒，最后一句“天龍危在旦夕”，仿佛是從深淵里喊出來的。
會(huì)場(chǎng)變得更加沉寂，小吳接著宣讀北斗的公函。話音剛落，張總把憤怒的目光射向了生產(chǎn)運(yùn)行部部長(zhǎng)老王，聽到?jīng)]有？人家說我們產(chǎn)品質(zhì)量下降！這是在扇我們天龍的耳光呀！王部長(zhǎng)，你怎么解釋？
老王急了，申辯道，張總，我是沒有辦法呀，生產(chǎn)線上人手不夠呀。幾次返修率較高的供貨都是因?yàn)橛衅渌唵瓮瑫r(shí)下到廠里，不得已只能把負(fù)責(zé)北斗訂單的人調(diào)到了其他訂單上。我總不能把一個(gè)人掰成兩個(gè)用吧？
老王是個(gè)急脾氣，大嗓門，話匣子打開了就沒什么顧忌。不顧老�？棺h的目光，他繼續(xù)說，我們的人員增補(bǔ)請(qǐng)示打了好多遍了，可要個(gè)人比向老牛提親還難。好不容易從老牛牙縫里擠出點(diǎn)人來，可就是給人，也像是在菜市場(chǎng)上買菜，要20個(gè)，只給5個(gè)。讓他下基層來了解需求吧，又老請(qǐng)不動(dòng)他……
沒想到“前線”的火居然燒到了自己身上，但老牛也不示弱，你整天要人，一要就是獅子大開口，張總指示我們要控制人工成本，你就專門唱反調(diào)！老王氣也大，你光控制人工成本，就不管我們的人員缺口呀？老牛輕蔑地看了老王一眼，你們什么時(shí)候都缺人，人多好調(diào)配嘛。這句話梗得老王一下沒接上。張總卻不太滿意，照老牛這種說法，給人不給人不是全憑“拍腦袋”？于是問老牛，你們下過基層嗎？意識(shí)到老板的話里有責(zé)怪，老牛委屈得像個(gè)小媳婦，我們以前看過呀，可每次他們都把工作現(xiàn)場(chǎng)表演得熱火朝天的，這能信嗎？所以，后來也不去了，更何況部門的事務(wù)性工作也多，根本抽不開身呀！
牛部長(zhǎng)確實(shí)日理萬機(jī)呀，怎么能體會(huì)我們這些一線人員的疾苦？市場(chǎng)營(yíng)銷部部長(zhǎng)旭東是海歸MBA，又有在500強(qiáng)企業(yè)中國(guó)區(qū)擔(dān)任銷售總監(jiān)的經(jīng)歷，更加直接。也許是為了撇清自己部門與北斗訂單丟失的責(zé)任，他直斥人力資源部堅(jiān)持主導(dǎo)招聘，但卻效率低下，最近為拓展西部市場(chǎng)招聘的20余名營(yíng)銷人員沒有幾個(gè)可用的，只能調(diào)用東、南部市場(chǎng)的熟手。
老牛更是生氣，出了問題全往我們身上推？我們按《崗位說明書》招人，上面的主要信息都由你們部門提供，你不滿意，怪得了誰？旭東頭也不抬，嘴里卻更加咄咄逼人，牛部長(zhǎng)是按圖索驥呀，你不了解我們部門的能力需求，又不同意我們主導(dǎo)招聘，招不到合適的人，不怪你怪誰？聽到這假洋鬼子居然吐出句成語，老牛也來了火，照你這樣說，人力資源部干脆取消算了！
聽到中層的混戰(zhàn)，張總眉頭更加緊鎖，擔(dān)心兩人的話題扯得太遠(yuǎn)，他制止了爭(zhēng)吵，轉(zhuǎn)向研發(fā)部李部長(zhǎng)，你們部門是怎么回事？怎么研發(fā)效率這么低？李部長(zhǎng)是天龍引進(jìn)的第一批老知識(shí)分子，他扶了扶眼鏡，神情焦慮地說，我們部門人員流失太過嚴(yán)重了，一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目通常要換幾撥人才能完成，研發(fā)人員的積極性也普遍不高，這拖慢了研發(fā)速度……
能留得住人嗎？我這里近兩年招來的5個(gè)名牌大學(xué)研究生考公務(wù)員的考公務(wù)員，進(jìn)外企的進(jìn)外企，現(xiàn)在只剩下1個(gè)，還是“身在曹營(yíng)心在漢”，就牛部長(zhǎng)那套改革開放前的人才激勵(lì)制度，職業(yè)生涯通道狹窄，“干多干少一個(gè)樣”，研發(fā)部留得住一半的人，已經(jīng)是奇跡了！總經(jīng)辦主任李玫30出頭，舉止優(yōu)雅，用一貫清高的語調(diào)落井下石。
李玫的半路殺出讓老牛很惱火，他提高了音調(diào)，關(guān)我那激勵(lì)制度什么事？現(xiàn)在的年輕人，心氣太高！我們進(jìn)公司的時(shí)候，誰不是干個(gè)五年以上才能提個(gè)主管，他們倒好，都想一步登天；他們的工資是按我們的薪酬體系套算的，這個(gè)體系對(duì)事不對(duì)人，他們卻抱怨，說應(yīng)該多勞多得……
不是有績(jī)效考核嗎？多勞應(yīng)該有多得呀！張總打斷了老牛。老牛嘆了口氣，公司的績(jī)效工資在工資總額中比例太小，另外，績(jī)效考核考的都是日常工作，《崗位說明書》的內(nèi)容，可現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)發(fā)展太快，經(jīng)常有臨時(shí)性的任務(wù)，有的的確是崗位邊界以外的，可遇到這種情況，小年輕們?cè)趺淳筒荒芏嘀v講奉獻(xiàn)呢？
要是都像牛部長(zhǎng)這樣“又紅又專”，我們天龍?jiān)绯墒澜?00強(qiáng)了。李玫犀利的口才還真讓老牛有點(diǎn)招架不住。她繼續(xù)說，只是現(xiàn)在的小年輕，各有各的想法，管得住他們的嘴管不住他們的心�？峙碌搅嗣髂�，辦公室剩我一個(gè)，我還要親自給張總開車了。
聽到這里，批斗會(huì)上居然傳來了“歡聲笑語”，連一直嚴(yán)肅的張總也有了一絲苦笑。大家都明白，今天的“元兇”是找到了。而此時(shí)的老牛，既有舌戰(zhàn)群儒的孤單，又有逼上梁山的窘迫，鐵青著臉好不容易熬到會(huì)議結(jié)束，一聲不響地回到了辦公室。緊接著，辦公室里就傳出幾下震耳欲聾的拍桌子聲。
業(yè)務(wù)創(chuàng)新糧草不繼
回到辦公室，張總很不是滋味，他白手起家創(chuàng)立了天龍集團(tuán)，經(jīng)營(yíng)20余年，天龍逐漸發(fā)展壯大，員工多達(dá)3000余人，年產(chǎn)值上億。前些年，他總覺得自己是“滿腦的智慧”，企業(yè)大大小小的問題總能迎刃而解，這些年，他卻發(fā)現(xiàn)自己是“一頭的霧水”，企業(yè)越大越不好管理，尤其是人力資源。他已經(jīng)不止一次聽到中層抱怨人力資源部明著是做“人事”，實(shí)則是干“鬼事”，有中層甚至開玩笑說自己部門只做三件事：吃飯、睡覺、罵人力資源部。難道老牛真的難堪大任？
說到這老牛，還真是頭“老�！�，他進(jìn)入公司早，幾乎是和自己一起挨過了公司的困難時(shí)期；他執(zhí)行力強(qiáng)，對(duì)自己交辦的事情總是竭盡所能；他忠誠(chéng)度高，高管層的股東與自己意見相左時(shí)他總是堅(jiān)決維護(hù)自己的利益。所以，盡管旭東、李玫等中生代管理者迅速成長(zhǎng)，但自己對(duì)老牛始終有一份特殊的感情�？涩F(xiàn)在，面對(duì)越來越多有“真憑實(shí)據(jù)”的指控，他似乎也不能坐視不理，畢竟有些問題已經(jīng)影響到了公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。可換個(gè)老馬、老朱，又能怎樣呢？就一定比老牛干得好嗎？
他點(diǎn)了一支煙，在煙霧繚繞中陷入了沉思，他雖然常常高喊“人才決定成敗”，但從來沒有想到人力資源部的運(yùn)作效率會(huì)對(duì)公司造成這么大的影響。他覺得老牛和他的部門像個(gè)合格的零件，雖然不顯眼，但一直在天龍這臺(tái)機(jī)器上發(fā)揮作用，可現(xiàn)在機(jī)器升級(jí)了，他們開始出問題、拖后腿了。說到頭來，零件沒有變，還是那樣運(yùn)作，但機(jī)器的要求不一樣了，零件似乎也該升級(jí)了。
拍完桌子的老牛越想越覺得委屈，越想越覺得顏面無存，于是決定找到張總，單獨(dú)溝通。走到張總辦公室門口，老牛卻發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理助理兼戰(zhàn)略規(guī)劃部部長(zhǎng)易風(fēng)先他一步走了進(jìn)去，于是，只好等在門口。
易風(fēng)是為新業(yè)務(wù)上馬一事來的，張總總算把自己從人力資源管理的失意中抽出來，開始聽取易風(fēng)的匯報(bào)。不愧是名校博士，易風(fēng)思路清晰，又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目穩(wěn)步推進(jìn)。聽著他的匯報(bào)，張總開始有了一絲笑容，仿佛已經(jīng)將手伸進(jìn)了新業(yè)務(wù)的廣闊利潤(rùn)空間。最后，張總敲了一下桌子，充滿信任地說，你大膽去干吧，有什么需要支持的盡管來找我。
易風(fēng)沉吟片刻，認(rèn)真地說，張總，這個(gè)項(xiàng)目還有個(gè)缺陷，的確需要您的幫助。張總沒有插話，示意他繼續(xù)。易風(fēng)說，這個(gè)項(xiàng)目的最大缺陷在于人力資源的供給，天龍缺乏支持新業(yè)務(wù)的人才。又是人力資源？張總不解，可以外部招聘呀，我們可以通過高薪來吸納人才呀。易風(fēng)嘆了口氣，外部招聘是個(gè)辦法，但這個(gè)新業(yè)務(wù)屬于相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，是與天龍的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)的，需要熟悉公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的人，否則，光有專業(yè)知識(shí)也無法駕馭。張總點(diǎn)頭，那我們就從內(nèi)部選拔呀，再為他們培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)。易風(fēng)表情依然嚴(yán)峻，內(nèi)部培養(yǎng)也是條路，但專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)不是短期可以實(shí)現(xiàn)的，而這個(gè)項(xiàng)目又對(duì)時(shí)間敏感，進(jìn)入慢了很可能就失去“先動(dòng)優(yōu)勢(shì)”。
張總又陷入了人力資源管理的失意。易風(fēng)卻在繼續(xù)，他說，就算我們邁過這關(guān)，把新業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)起來，也還有根源性的問題需要解決，天龍的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)采用的是差異化戰(zhàn)略，需要通過創(chuàng)新為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而公司創(chuàng)新動(dòng)力不足的問題已經(jīng)開始顯現(xiàn)，北斗訂單的丟失就是一個(gè)不容回避的深刻教訓(xùn)，如果說傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中我們還有一點(diǎn)“老本”可以吃，新業(yè)務(wù)中我們?nèi)绾螒{借創(chuàng)新去開拓市場(chǎng)？
張總聽不下去了，他的腦海中又出現(xiàn)了群情激奮的中層干部和可憐的老牛，易風(fēng)說得有道理，但他也疑惑，怎么全都和人力資源有關(guān)？天龍二十多年都是這樣運(yùn)營(yíng)的，怎么最近幾年問題都跑出來了？
同樣聽不下去的還有門外的老牛，他如壯士一般地走進(jìn)了張總辦公室，不顧驚訝的易風(fēng)，徑直對(duì)張總說，張總，天龍人力資源部的廟太大，容不下我這個(gè)小和尚，您另請(qǐng)高明吧！
人力資源深陷“被開發(fā)”與錯(cuò)位困局
文/穆勝 周浩
每次當(dāng)我深入到企業(yè)診斷人力資源問題時(shí)，首先都會(huì)看到一場(chǎng)對(duì)人力資源部的批斗大會(huì)。接著，就是再聽一段人力資源部長(zhǎng)的委屈申訴。至今，我依然能夠回想起他們劍拔弩張的情境，人力資源管理似乎已經(jīng)成為本土企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的共同瓶頸。
我深知，這些問題形式多樣，但其根源只有一個(gè)，那就是在企業(yè)逐漸成長(zhǎng)的過程中，人力資源管理未能發(fā)揮戰(zhàn)略性作用！
我國(guó)的本土企業(yè)在規(guī)模增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)暴漲時(shí)，人力資源管理往往停留于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人事管理的初級(jí)階段，人力資源部?jī)H僅能夠被動(dòng)地發(fā)揮行政執(zhí)行的作用， “管控”大于“開發(fā)”，甚至可以說，人力資源部的工作是“被”其他部門給開發(fā)出來的。有了這種發(fā)展上的滯后和定位上的錯(cuò)亂，“老牛們”自然會(huì)被逼上梁山！
中層干部們提出的問題看似毫不相關(guān)，實(shí)則具有內(nèi)在聯(lián)系，可以說，都是人力資源管理“被開發(fā)”、缺乏戰(zhàn)略性的表現(xiàn)。也正因如此，老牛形成了三個(gè)思維上的誤區(qū)，自己將自己放在了“困局”中。
老王抱怨的問題源于：老牛僅僅把“人”看作一種成本，而非戰(zhàn)略性資源，走入了第一個(gè)誤區(qū)。既然是成本，那么我就要幫老板把好關(guān)，管控好就行，主要是擠干水分嘛！所以，老牛會(huì)將重點(diǎn)放在了老王的“表演”上，而忽視了可能真實(shí)存在人員短缺。事實(shí)上，如果老牛真正將“人”定位為戰(zhàn)略性資源，其完全可以通過技術(shù)手段過濾真實(shí)需求。例如，香港機(jī)場(chǎng)業(yè)務(wù)種類繁多，專業(yè)性強(qiáng)，但其人力資源部基于對(duì)一線工作的了解，對(duì)每個(gè)核心崗位建立了一套核定勞動(dòng)強(qiáng)度的模型，每次只需要輸入幾個(gè)變化的數(shù)據(jù)就可以計(jì)算出最佳人員配置和排班情況，有時(shí)，下面的申請(qǐng)人員請(qǐng)示還沒打上去，人力資源部就主動(dòng)為他們配置好了人員。如果老牛能做到這樣，那么，老王自然無話可說。
旭東抱怨的問題源于：老牛僅僅把“人”看作標(biāo)準(zhǔn)化的零件，而非支持戰(zhàn)略的“能力流”，走入了第二個(gè)誤區(qū)。既然是零件，那么找個(gè)大小差不多的裝上去就行，主要是讓機(jī)器能運(yùn)轉(zhuǎn)嘛！所以，老牛的招聘注重的是看得見的、有證書的顯性能力，忽視了員工的隱性能力，而這些隱性能力卻往往是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行真正需要的。事實(shí)上，天龍集團(tuán)力圖開發(fā)的西部市場(chǎng)主要是由國(guó)內(nèi)的二線市場(chǎng)組成，這種市場(chǎng)的開發(fā)模式成熟市場(chǎng)大相徑庭，營(yíng)銷人員可能需要更具創(chuàng)造力、抗壓力，更能在資源有限的情況下解決問題�！秿徫徽f明書》是死的，能力的要求是活的，按圖索驥，自然事倍功半！
至于李玫抱怨的核心人才的保留問題，部分原因的確是80后、90后更加自我、張揚(yáng)個(gè)性、缺乏耐心。但這已經(jīng)成為了一種社會(huì)現(xiàn)象，正如李玫所說，如果人人都是“又紅又�！保�要你老牛干嘛？
李玫抱怨的問題源于：老牛僅僅把“人”看作工具，忽視了員工人性的多維需求，走入了第三個(gè)誤區(qū)。既然是工具，你就應(yīng)該服從我們的游戲規(guī)則，給你工作就是施恩于你，你要有感恩之心嘛，當(dāng)然不能提出“非分”要求！所以，老牛把公司相對(duì)死板的激勵(lì)制度當(dāng)做必然，忽略了根據(jù)員工的多維需求設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)制度，殊不知，這些特有的激勵(lì)制度往往是企業(yè)對(duì)于核心人才進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略性持有的基礎(chǔ)！事實(shí)上，天龍集團(tuán)正是一家依靠創(chuàng)新取勝的企業(yè)，而創(chuàng)新的源動(dòng)力正是“核心員工”。制度是死的，人是活的，老牛用過時(shí)的制度去管理現(xiàn)在的人，好比用前朝的尚方寶劍去斬本朝的官，自然是自討沒趣！
進(jìn)一步看，除了上述三個(gè)具體問題，天龍集團(tuán)人力資源管理深層次的問題可能更為嚴(yán)重，其根源在于人力資源管理模式與企業(yè)戰(zhàn)略的錯(cuò)位。
天龍的人力資源管理，屬于典型的“短平快模式”——設(shè)置固定的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)，加強(qiáng)對(duì)員工生產(chǎn)過程的績(jī)效考核，并依據(jù)崗位價(jià)值向員工進(jìn)行薪酬支付。這種模式最大程度限制了成本，快速整合了員工的個(gè)體能力投入生產(chǎn)，能夠支持低成本戰(zhàn)略，對(duì)于諸如格蘭仕之類的OEM，ODM企業(yè)，以及富士康之類的 “交鑰匙（turn-key）”企業(yè)具有不可替代的作用。
不過，這種模式在收獲低成本的同時(shí)，也喪失了對(duì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)。大部分員工僅因?yàn)槁男兴趰徫坏穆氊?zé)而付酬，而職責(zé)以外的能力和績(jī)效則不被激勵(lì)，所以能力較強(qiáng)的員工在這樣一個(gè)系統(tǒng)里，更多地會(huì)感覺到職業(yè)生涯通道的狹窄，才華無法施展。
但天龍恰恰選擇的是注重創(chuàng)新的差異化戰(zhàn)略。從案例來看，天龍打造的核心戰(zhàn)略模式在于為顧客提供獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，使顧客體驗(yàn)更好的產(chǎn)品價(jià)值，幫助公司獲得更高的利潤(rùn)。所以在這種戰(zhàn)略模式下，成本問題并不應(yīng)該是天龍關(guān)注的重點(diǎn)，如何為顧客提供獨(dú)特價(jià)值才是其戰(zhàn)略核心。而老牛所使用的人力資源模式關(guān)注的是成本，提倡的是控制，喪失的是人才和創(chuàng)造性，就像是在郵輪里裝了一臺(tái)飛機(jī)的發(fā)動(dòng)機(jī)，型號(hào)不對(duì)，自然無法運(yùn)轉(zhuǎn)。
如何改變呢？天龍的差異化戰(zhàn)略也必須找到對(duì)應(yīng)的人力資源管理模式——“深化型模式”。具體來說，應(yīng)該設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)，充分激發(fā)其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力，在考核時(shí)更多地關(guān)注長(zhǎng)周期內(nèi)的結(jié)果考核，并強(qiáng)調(diào)以員工的績(jī)效和能力為基礎(chǔ)進(jìn)行薪酬支付。這些措施可能在一開始收效不大，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，卻可能出現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新能力的井噴，因?yàn)檫@些政策鼓勵(lì)了員工的創(chuàng)造。能力強(qiáng)的員工在這樣一個(gè)系統(tǒng)里，能夠感覺到更為寬廣的職業(yè)生涯通道，能夠盡情地施展才華，只要他能夠通過創(chuàng)新為公司創(chuàng)造價(jià)值，就會(huì)被給予相應(yīng)的報(bào)酬和職業(yè)晉升。
他山之石，可以攻玉。聯(lián)邦快遞（FedEx）希望通過提供高水平的服務(wù)和準(zhǔn)時(shí)的保證來獲得差異化優(yōu)勢(shì)，因此，力圖打造一批具有創(chuàng)造性的員工�；谶@樣的目標(biāo)，他們建立了“職業(yè)發(fā)展**限”和“內(nèi)部提拔”的兩大人力資源管理核心理念，而兩大理念的實(shí)質(zhì)，就是對(duì)于員工創(chuàng)造性的全面激勵(lì)。
首先，聯(lián)邦快遞鼓勵(lì)員工參與崗位職責(zé)相關(guān)甚至以外的工作，他們?yōu)閱T工提供大量的機(jī)會(huì)，使他們可以接觸新的領(lǐng)域。例如，他們的“經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃”推選出部分經(jīng)理人，在15個(gè)月內(nèi)輪崗到公司不同的部門完成項(xiàng)目。而為了幫助員工更好駕御新領(lǐng)域的工作，他們更是提供了精心設(shè)計(jì)的大量培訓(xùn)。
其次，聯(lián)邦快遞設(shè)計(jì)了大量的報(bào)酬計(jì)劃來肯定員工的創(chuàng)造性貢獻(xiàn)。例如，員工向公司提交合理化建議并被采納將得到獎(jiǎng)勵(lì)；“真心大使項(xiàng)目”通過客戶對(duì)員工表現(xiàn)的反饋來評(píng)選和獎(jiǎng)勵(lì)杰出員工，肯定他們與客戶進(jìn)行的情感交流；“每月最佳遞送員”計(jì)劃對(duì)杰出的遞送員給予肯定，肯定他們?yōu)樘岣叻⻊?wù)質(zhì)量所付出的額外努力。類似的獎(jiǎng)勵(lì)還有"表現(xiàn)出色獎(jiǎng)"、"五星獎(jiǎng)"、"人道主義獎(jiǎng)"等。
最為重要的是，在聯(lián)邦快遞，員工的職業(yè)發(fā)展不會(huì)受到限制，只要對(duì)公司有創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)，都能夠獲得職業(yè)生涯的發(fā)展。他們的管理者91%來自非管理崗位，例如，CEO 和主席David Bronczek最早是一位遞送員；執(zhí)行副總裁Mike Ducker剛進(jìn)入公司時(shí)是一位收款員；亞太區(qū)總裁David Cunningham最初是一名初級(jí)的操作員；中國(guó)區(qū)總裁陳嘉良剛加入公司時(shí)是一名普通的客戶主任……
這一切都讓員工心無旁騖，愿意付出創(chuàng)造，為企業(yè)打造差異化優(yōu)勢(shì)。這種人力資源管理模式也因?yàn)橛行еС制髽I(yè)戰(zhàn)略而獲得了巨大成功，所以，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的快遞市場(chǎng)上，面對(duì)諸多的服務(wù)提供者，我們依然能夠清晰地辨別出聯(lián)邦快遞的特色服務(wù)，并愿意為其支付高價(jià)。
在我看來，天龍的人力資源管理模式不應(yīng)該是老牛的有意設(shè)計(jì)，其更像是一種“人事管理時(shí)代”的標(biāo)準(zhǔn)模式，是一種歷史的延續(xù)，只是老牛并沒有意識(shí)到這種模式已必須改變。
但殘酷的是，老牛的沉醉被無情的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和一批先知先覺者驚醒了，他已經(jīng)被逼上梁山。易風(fēng)意識(shí)到公司開始進(jìn)行相關(guān)多元化時(shí)，人力資源部居然不能提供有效人才供給；中層們意識(shí)到購(gòu)買者的離開是因?yàn)槿肆Y源部在人員配置和人才保留方面的失職；更重要的是，張總已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)管理中的諸多癥結(jié)都與老牛失敗的管理模式有關(guān)。
不知張總是否明白，過去的“家底”，已經(jīng)不能再過分揮霍。不是創(chuàng)智打敗了天龍，是天龍輸給了自己；不是北斗拋棄了天龍，是天龍拋棄了自己。但愿張總已經(jīng)明白，只有當(dāng)天龍真正主動(dòng)開發(fā)人力資源，支持企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)施了戰(zhàn)略性人力資源管理時(shí)，這個(gè)讓人糾結(jié)的困局才能突破！ （來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站）
