【中國鞋網(wǎng)-鞋業(yè)趨勢】日前，蘇寧一紙擬更名“云商”的公告引來業(yè)界眾多猜測：“云商”究竟是名稱大于實質(zhì)的新概念，還是對現(xiàn)有商業(yè)模式的全部顛覆?據(jù)介紹，開放線上線下兩個“平臺”，成為“云商”模式的核心內(nèi)容。

　　在蘇寧公布改名計劃之前，京(專賣店)東商城CEO劉強東一封800多字卻有40個感嘆號的內(nèi)部郵件一石激起千層浪，因為他透露，完成第四輪約7億美元融資的京東商城，將不必顧及短期財務表現(xiàn)，立足未來對物流平臺、開放平臺、信息平臺、金融平臺等進行長期投資。在此之前，馬云對阿里巴巴(專賣店)的期待也是做好一個平臺，支持更多“小而美”的商家發(fā)展;國美的去電器化發(fā)展戰(zhàn)略，也強調(diào)了“平臺”的作用。

　　“平臺”這個名詞，越來越頻繁地出現(xiàn)在以往以發(fā)展電商為榮的企業(yè)口中。

　　難道，“電商”也已落伍了?

　　從“價格戰(zhàn)”到“平臺戰(zhàn)”

　　“過去一個世紀的經(jīng)濟發(fā)展，是縱向一體化的世紀;將來一個世紀的經(jīng)濟發(fā)展，將是平臺經(jīng)濟的世紀。”上海交通大學經(jīng)濟學院執(zhí)行院長費方域一針見血指出平臺對經(jīng)濟發(fā)展的影響。

　　費方域說，平臺(platform)實質(zhì)上是一種交易空間或場所，可以存在于現(xiàn)實世界，也可以存在于虛擬網(wǎng)絡空間。該空間引導或促成雙方或多方客戶之間的交易，并且通過收取恰當?shù)馁M用而努力吸引交易各方使用該空間和場所，最終追求收益最大化。

　　《平臺經(jīng)濟學》一書的作者徐晉則舉例說，現(xiàn)實生活中已經(jīng)有很多平臺的例子，比如操作系統(tǒng)平臺、電信業(yè)、銀行卡、互聯(lián)網(wǎng)、購物中心、媒體廣告等。

　　從去年開始，線上的電商與線下的店商競爭日趨激烈，起初看起來只是渠道之爭。但隨著競爭升級，會發(fā)現(xiàn)電商與店商的競爭本質(zhì)已不再局限于產(chǎn)品品種、價格、服務效率等常見因素，而是線上和線下兩個平臺在競爭。以往，人們覺得線上的電商更像一個平臺——展示空間更大，涉及企業(yè)更多、產(chǎn)業(yè)鏈條長。但進一步觀察會發(fā)現(xiàn)，線下的店商同樣是一種平臺：購物中心乃至超市賣場是連接入駐品牌和消費者的平臺。這些傳統(tǒng)的平臺也有優(yōu)勢：免費班車和定向廣告為它們更有針對性地捕捉潛在消費者;在與供貨商的聯(lián)系方面，此類平臺也憑借更長的年限，積聚了更多的經(jīng)驗。

　　當越來越多的電商開始強調(diào)自己的平臺功能時，新一輪競爭將比“價格戰(zhàn)”來得復雜。徐晉表示，平臺之戰(zhàn)既存在“內(nèi)部戰(zhàn)”，也存在“外部戰(zhàn)”。比如說，一家購物中心或者一個購物網(wǎng)站上，有不同的品牌，它們間存在競爭關(guān)系，這是典型的平臺內(nèi)部之戰(zhàn)。但不同平臺間存在競爭關(guān)系，而且由于平臺本身代表了不同產(chǎn)業(yè)的交匯融合，會使得平臺的外部競爭更加復雜。

　　在新一輪競爭中，平臺爭奪的不僅僅是終端消費者，還有各種各樣的服務提供商。這也是為什么越來越多的電商承諾在新一年中，會投入更多的人力物力構(gòu)建一個開放的平臺。因為對平臺之爭的勝利者來說，其贏得的不僅是消費者和銷售額，更是其他服務商的參與，而平臺本身也擁有分享多個產(chǎn)業(yè)上下游利益的權(quán)利。

　　平臺未來趨勢如何?

　　年前，零售業(yè)有一個賭局為外界所津津樂道：地產(chǎn)界大佬說，未來的零售模式是商業(yè)地產(chǎn)之爭;電商領(lǐng)軍者說，競爭實力依賴于網(wǎng)絡運營服務�？僧斣�先的電商不再突出自己的“電商”屬性、而是強化“平臺”作用時，線上和線下已經(jīng)從簡單的競爭關(guān)系變?yōu)楦偤详P(guān)系。尤其對那些想要贏得平臺之戰(zhàn)的企業(yè)而言，線上和線下兩個平臺缺一不可。

　　蘇寧云商副總裁孟祥勝說：“在我看來，零售模式既不是商業(yè)地產(chǎn)商決定的，也不能只靠互聯(lián)網(wǎng)服務商，關(guān)鍵還是零售商本身。”他表示，放眼互聯(lián)網(wǎng)時代的全球零售業(yè)，不論是“電商”還是“店商”，都難以滿足市場變化中產(chǎn)生的新需求，所以，平臺經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，必然是“店商+電商+零售商”的復合模式。

　　從蘇寧披露的運營體系調(diào)整方案看，恐怕要完全打破企業(yè)原先的架構(gòu)才能實現(xiàn)平臺化發(fā)展。蘇寧透露，為了成為“云商”，其在總部經(jīng)營層面打造了線上電子商務、線下連鎖平臺和商品經(jīng)營三大經(jīng)營總部，下設實體產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務產(chǎn)品三大類28個事業(yè)部，形成“平臺共享+垂直協(xié)同”的經(jīng)營組合。根據(jù)新方案，蘇寧在海內(nèi)外的大區(qū)數(shù)量將從44個增至60個，城市終端由100多個增加至200多個，這意味著“云商”的觸角將更加廣闊和深入。

　　一個好的平臺既要有高效的運營制度支撐，也要強調(diào)增值服務。類似阿里巴巴、京東商城、蘇寧、國美等原電商擬打造的平臺，是同時服務消費者和產(chǎn)品服務提供者的第三方平臺。在徐晉看來，第三方平臺要能為平臺所涉及的各方面都提供價值化服務，“亞馬遜的成功不僅在于它能全面、及時、有效地滿足讀者所需要的圖書，而且還能通過意見評論，信息鏈接等互動板塊提供高質(zhì)的消費體驗”。他建議，平臺發(fā)展需要整合營銷，要求平臺方始終以客戶需求為導向，在充分掌握其個性化需求的基礎(chǔ)之上，通過各種資源的結(jié)合，把客戶整合到由信息商、供應商、銷售商、配送商、服務商共同組成的營銷過程中，做到將合適的產(chǎn)品以合適的方式提供給合適的客戶，并幫助客戶產(chǎn)生真正的、持久的價值，從而形成一種綜合化、價值化的服務體系。

　　僅有平臺是不夠的

　　眼下，很多企業(yè)最看重平臺的大小，可它們會發(fā)現(xiàn)平臺的規(guī)模面臨著“雞生蛋、蛋生雞”的問題：究竟是先提供好的服務和產(chǎn)品來吸引消費者，還是先招攬人氣在吸引更多的產(chǎn)品和服務提供方入駐?這個問題看似難以回答，但如果把平臺看作信息時代的一家大商場，就會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或服務本身，才是平臺的核心內(nèi)容。這就好比一座購物中心，不論空間多大、裝飾得多么富麗堂皇，如果缺乏有吸引力的品牌和產(chǎn)品，是不可能有吸引力的。

　　目前，已有企業(yè)看到這點。今年以來，凡客誠品CEO陳年在公開場合已經(jīng)不再說自己是“電商”，也不強調(diào)自己是“平臺”，而是強調(diào)要做好品牌。在艾瑞咨詢發(fā)布的《2012年中國B2C網(wǎng)站交易市場規(guī)模報告》中，凡客占中國B2C市場份額的1.2%，位于天貓、京東商城、蘇寧易購等之后，排名第十。但凡客與眾不同之處在于，它是唯一的自主品牌平臺，即用自己的平臺推廣自己的產(chǎn)品。事實上，凡客在此前的發(fā)展中也發(fā)展過請其他產(chǎn)品和服務供應商入駐的第三方平臺“V+”，但之所以在新年中更強調(diào)品牌而不是平臺，是因為凡客曾經(jīng)歷“平臺之痛”。

　　在2011年下半年，由于強調(diào)平臺規(guī)模，凡客出現(xiàn)了臃腫混亂的管理架構(gòu)，24萬種產(chǎn)品需要大量供應商支持，但以襯衫起家的凡客并不擅長家電、數(shù)碼、百貨等品類營銷。當時，凡客擁有數(shù)十個事業(yè)部和產(chǎn)品線，直接導致產(chǎn)品雷同和庫存增加。為了解決這一問題，凡客大刀闊斧砍掉了很多產(chǎn)品線，重新設立組織架構(gòu)，最大的改變是把原先以產(chǎn)品數(shù)量和銷售額為重點的考核標準，轉(zhuǎn)變成對毛利、庫存周轉(zhuǎn)率的關(guān)注。陳年解釋，一個品牌商如果出現(xiàn)大量庫存，要么是產(chǎn)品出現(xiàn)問題導致終端銷售不力，要么是供應鏈效率太低。凡客的日訂單最高達上百萬，那么問題顯然出在供應鏈上。至此，凡客發(fā)現(xiàn)適合自己的平臺不是大，而是要有更好的供應鏈。從去年秋天起，凡客將原有的200家供應商減少到100家，同時將質(zhì)檢環(huán)節(jié)前置，產(chǎn)品從供應商生產(chǎn)完畢到各地入庫，效率提高50%。目前，凡客整體庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從3個月以上降到不足30天，2012年四季度達到16天。據(jù)悉，ZARA完成一個供應鏈的周轉(zhuǎn)在15天左右。

　　顯然，“平臺之戰(zhàn)”的本質(zhì)還是傳統(tǒng)的商業(yè)之戰(zhàn)，即便是依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)搭建的新平臺，還是得根據(jù)銷售的產(chǎn)品和服務來確定發(fā)展方向。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）