科學(xué)零售
只有一個總流程，涉及到相關(guān)部門，各自留有業(yè)務(wù)接口，全公司對一個項目行動標準統(tǒng)一。
一個總的PKI項目，由某個部門負責，出了事情有負責部門和人員，其他部門的協(xié)調(diào)指標和工作內(nèi)容，有明確規(guī)定。
科學(xué)零售制度是“過程論”的流程，任何結(jié)果必須是流程的順理成章的最后環(huán)節(jié)，任何不能控制結(jié)果的流程都必須整頓、修正，更加注重查找盈虧的原因，而不是罰款，是典型的“法制”政策。
有效控制貨品丟失和盤點錯誤，更強調(diào)消滅任何管理失誤導(dǎo)致的貨品丟失。
只復(fù)查意外的盤點結(jié)果，市場部無需大比率核查，財務(wù)部不規(guī)律抽查即可。
公司只有一個被CEO批準的盤點流程，權(quán)威性高，無論誰培訓(xùn)都是統(tǒng)一版本。
制度不能隨意制定和修改，遵循一定的程序，權(quán)威性高，全員都清楚是公司唯一的法定制度，必須遵守。
這就是強調(diào)部門職責為中心的流程普遍存在的弊病和問題，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2：
如上流程設(shè)計，直接導(dǎo)致各個部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經(jīng)存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風范都解決不了的，除非所有的部門領(lǐng)導(dǎo)都是“死黨”。
依據(jù)科學(xué)零售，如此流程，要進行改造，就要遵循如下設(shè)計原則和思想：
1.任何流程，都必須有一個主體部門負責。所以，流程是按照部門以“項目完成”為目標進行設(shè)計的，不是以“部門或崗位職責”為核心設(shè)計的;
2.任何一個流程，一般都不是一個部門內(nèi)部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應(yīng)的事項是否與配合部門沖突，需要在制定流程時共同商討，使得配合事項與輔助部門本身規(guī)則達成一致或者兼容;
3.主要部門負責總的項目目標的實現(xiàn)(KPI)，其他配合部門僅考核接口處的配合指標。也就是說，只有主體部門負全責，其他部門只負責協(xié)調(diào)，責任劃分清晰。
因此，流程中心的設(shè)計，要遵循“歸口統(tǒng)一，責任清晰，法定合作，接口設(shè)計”，其邏輯見圖3。
對比一下新舊制度的設(shè)計思想，就會發(fā)現(xiàn)舊制度下為什么有那么多扯皮了。
在新制度的設(shè)計邏輯指導(dǎo)下，我們就能規(guī)劃出新的盤點流程設(shè)計框架與接口圖。
在新造流程里：
1.盤點涉及到三個部門：一是IT系統(tǒng)管理部門，二是市場管理部門，三是財務(wù)部門。主體負責部門是市場管理部門，IT與財務(wù)部是做配合工作。
2.流程完全以“項目為中心”。既然是流程，則盤點準備—具體執(zhí)行—盤點結(jié)果審核，應(yīng)該是一個完整的流程，該流程完成的目標是完成盤點目標。
3.盤點的具體目標，即在盤點日營業(yè)結(jié)束(22點)到次日營業(yè)前的時間段中，準確盤點出本店服飾商品數(shù)量。其他任何協(xié)助部門，必須服從這個總的KPI指標。如果因其他部門配合失誤導(dǎo)致延遲等，則責任認定清楚，容不得任何推脫。因此，各個配合部門的相應(yīng)工作，也有可審查的KPI，所謂提供配合工作，必須符合進度，符合質(zhì)量。
新盤點流程的主要內(nèi)容梗概如下
盤點前準備工作：
1.門店在盤點前準備工作：排班做好，人員到位，貨品存放區(qū)域整理，標簽整理，空白表格張貼在相應(yīng)的位置等。
2.IT部門所要做的工作：在22點開始的時候，必須關(guān)閉系統(tǒng)，數(shù)據(jù)停止刷新，進入盤點狀態(tài)，列印盤點總列表。
3.財務(wù)部確認是否已經(jīng)安排抽盤人員，以及是否已經(jīng)到現(xiàn)場。
盤點進行中：
1.店長、店員按照公司一盤、二盤要求進行盤點。
2.IT部門要通宵有人值班，確保系統(tǒng)不出現(xiàn)故障。
3.財務(wù)部人員獨立抽點，點數(shù)。
4.當兩次盤點數(shù)據(jù)一致后，匯總盤點總表，錄入系統(tǒng)。
盤點結(jié)束：
1.門店盤點工作結(jié)束。人員下班，IT系統(tǒng)回復(fù)正常營業(yè)狀態(tài)。
2.次日市場部列引出盤點結(jié)果表，如果發(fā)現(xiàn)較大差異，則返回門店核查數(shù)據(jù)是否準確。
3.在所有數(shù)據(jù)都確認完畢后，提交左后盤點盈虧報告給財務(wù)部審核確認。
盤點結(jié)果的確認：
1.財務(wù)部對門店盤點結(jié)果的確認。
2.市場部開會討論應(yīng)對措施，并對各個門店盤點結(jié)果進行獎罰。
在這個新制度中，只有市場部負責人員接受獎罰處理，其他配合部門按照各自的配合指標考核，出現(xiàn)失誤，按照其部門的管理規(guī)定進行，對總的盤點結(jié)果盈虧，不擔任何職責。
不僅市場部的門店盤點流程如此，相應(yīng)的IT部門《IT內(nèi)部盤點流程操作》以及財務(wù)部《盤點監(jiān)督與結(jié)果確認流程》中，相對應(yīng)的程序內(nèi)容中，都有與此規(guī)定一致的內(nèi)容，稱作“流程接口”。
“職責中心”是以人的意愿來合作，導(dǎo)向是強化部門利益;“流程中心”則是以法來規(guī)定、來合作，導(dǎo)向是強化目標實現(xiàn)�？茖W(xué)零售就是“流程中心”的管理體系!
如此設(shè)計流程的最大優(yōu)勢在于：流程統(tǒng)一性好，部門之間既不會有重復(fù)的制度，也不會有沖突的制度規(guī)定：
1.責任明確，流程清晰。
主體負責部門與協(xié)調(diào)配合部門分工明確，各個部門做得如何，事實清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個部門耽誤了，工作卡在哪一個部門不能流轉(zhuǎn)到下一個階段，一清二楚，打板子的時候也一清二楚，沒有任何借口。如果IT部門忘了值班，不能在10點鐘關(guān)閉系統(tǒng)，門店不能打印出盤點總列表，那么店長可以停止不做，盤點耽誤的責任由IT部負責。
2.法定配合。
各個部門需要配合的工作，用流程方式“法定”下來，不用大量的人工開會，大量減少溝通協(xié)調(diào)成本，使大部分工作都能流程化，實現(xiàn)了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門人的意愿為轉(zhuǎn)移。
3.流程接口設(shè)計，顛覆舊有的管理模式。
公司總指標不再是各個部門指標之和，部門指標就是公司對此事項的總指標，部門間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現(xiàn)象。
所有部門指標都是“項目指標制”(如圖5)，崗位與職責都是為了完成項目指標而設(shè)。
如果是“部門指標制”，則會出現(xiàn)各個部門都給自己留余地(最大化完成本部門利益，這本身沒有錯)。結(jié)果卻是，本部門的KPI是完成了，公司總體指標、總體利益可能受損害了。
“傳統(tǒng)零售”必將退出歷史舞臺
時過境遷，我們還在緣木求魚
服裝行業(yè)快速發(fā)展20年，很多有規(guī)模的企業(yè)，多是工廠起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業(yè)在管理渠道和大規(guī)模零售終端時，本能地運用來自最傳統(tǒng)的以“單店、夫妻店”為基礎(chǔ)的“最原始、最初級”的經(jīng)驗累積和總結(jié)。而后來興起的品牌加盟代理，實際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒有“現(xiàn)代零售連鎖管理”的內(nèi)芯。
行業(yè)發(fā)展的過程中，本文所說的問題都是存在的，只不過在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的主要任務(wù)不同，從早期門店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷售規(guī)模極速擴大，利潤良好，于是“一白遮百丑”。
如今整個行業(yè)遇到了30年來的低谷，品牌競爭激烈，產(chǎn)品利潤大幅下滑，市場上出現(xiàn)了一系列怪現(xiàn)象：為何企業(yè)把代理加盟收回，建設(shè)直營店?為何代理商不要做代理，要品牌進行托管?為何代理商只愿意負責百貨公司的專柜進場，不愿意靠產(chǎn)品販售賺錢?
一系列的市場變化，早已經(jīng)宣告：廣告創(chuàng)造效益、規(guī)模創(chuàng)造效益的時代結(jié)束了，企業(yè)真正來到靠內(nèi)部管理功力創(chuàng)造效益的時代。市場對管理者的要求變高，競爭由外部轉(zhuǎn)入內(nèi)部，管理成為了第一焦點。由于業(yè)績下滑、利潤下挫，股東、董事會對管理層提出的要求則更多、更高，營銷管理層面臨是比以往更大的工作壓力、管理壓力、銷售壓力，一旦出現(xiàn)各種不正確的工作方法、態(tài)度，矛盾就顯得尤為突出。
分析服飾行業(yè)、鞋皮具行業(yè)、家紡行業(yè)等，品牌連鎖讓這些產(chǎn)業(yè)某種意義上轉(zhuǎn)化成了“時尚零售”(fashion retail)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)營銷模式基本全部是“時尚設(shè)計+工廠制造+連鎖零售”的三大結(jié)合體，現(xiàn)狀是很多企業(yè)已經(jīng)“設(shè)計國際化”，“制造規(guī)�；�，而最重要的“渠道零售”模塊呢?
98%還是“落伍、原始、經(jīng)驗”的傳統(tǒng)零售總結(jié)出來的一些套路。
由于歷史發(fā)展某些特殊原因，使得服飾、鞋、皮具、內(nèi)衣、家紡等時尚消費品行業(yè)，少有國際公司直接參與，企業(yè)管理團隊也少有國際管理人才的加入和流動，更缺乏“專業(yè)高水平零售人才”的加入。加上“科學(xué)零售沒有大學(xué)專業(yè)，沒有書籍”，這些都直接導(dǎo)致了“整個行業(yè)幾乎與科學(xué)零售絕緣的現(xiàn)狀”，這不僅形成了現(xiàn)有的服飾零售主流仍是落伍的“傳統(tǒng)經(jīng)驗零售”，甚至更大的危害是，影響了服飾咨詢、培訓(xùn)等智庫行業(yè)。
即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓(xùn)名人，宣導(dǎo)的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗總結(jié)和套路。這種錯誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗”等不斷地被培訓(xùn)、被擴大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅定不移地走在錯誤的道路上，而整個業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲劇?
這真的好比電影《讓子彈飛》中的一個情景，一群馬拉著一輛火車在鐵軌上行走。時尚產(chǎn)業(yè)的連鎖零售就是一列火車，一個個門店就是車廂，拉動這列火車的不是高速機車，不是和諧號，不是高鐵，是一群馬!!!這些馬就是“落伍的、經(jīng)驗的傳統(tǒng)零售”!
“向管理要紅利”時代來臨了
服裝業(yè)普遍缺乏“科學(xué)零售”這一基因，導(dǎo)致了企業(yè)在時尚上與國際接軌了，制造上也有了規(guī)模，零售卻是短板。制造的巨人、銷售的巨人，零售的矮子，用“傳統(tǒng)零售”概念、經(jīng)驗、套路來操作大規(guī)模、跨區(qū)域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龍”現(xiàn)象。
這些年，行業(yè)僅僅是在不斷更換一些概念罷了，“標準化”“終端制勝”層出不窮，標準化哪家企業(yè)做成了?個個成為“雞肋”!“成功單店不能復(fù)制”，“門店業(yè)績由店長左右”，終端零售管理呈現(xiàn)了“投入很多”“問題不斷”“不能根治”等死結(jié)，即使陷入“山窮水復(fù)疑無路”的惡性循環(huán)，企業(yè)界，管理層，甚至管理咨詢的大師和智庫，依然還在堅守那些完全錯誤理念，甚至被奉為真理的謬論，諸如“金牌店長”“全能督導(dǎo)”“多店管理”等。
其實，根本無需“金牌店長”，即使是普通店長，也能有優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)!
其實，根本沒有“全能督導(dǎo)”，多數(shù)人都不能全能，這是人的發(fā)展規(guī)律!只要良好的分工，就不需要大量時間和資源去培訓(xùn)全能人員!
其實，根本沒有“多店管理”，既然是連鎖標準化，任何一個門店管理模式都應(yīng)該是一樣的，一家店和多家店沒有區(qū)別，何來的“多店管理”?
正是在這些堂而皇之、錯誤、落伍的理念和套路下，不管我們企業(yè)如何建設(shè) “制度”和“標準”，都淪為“雞肋”，不是標準化有問題，而是我們還沒有找到科學(xué)的理念、科學(xué)的方式、科學(xué)的工具去實現(xiàn)終端管理。就好比只有“中醫(yī)”陰陽五行的概念，無論醫(yī)生們怎么努力，永遠不能治愈肺結(jié)核。因為在中醫(yī)的領(lǐng)域里，永遠也誕生不了治愈這類疾病的方法與藥品。
今天，勁霸的種種問題就是警示：“向管理要紅利”時代來臨了。
問題是：向什么樣子的管理模式要紅利?或者什么樣的模式，能夠給企業(yè)重新創(chuàng)造紅利??
是我們十幾年來熟知的“原始傳統(tǒng)零售”模式嗎?
不是!
“管理效益”代替“規(guī)模效益”，渠道不斷向零售終端下沉深耕，我們必須要找到一個“高效率、低成本、可控制、統(tǒng)一行動”的零售模式。多年來“傳統(tǒng)零售”無數(shù)次證明不能完成這個任務(wù)，因此，舊有的傳統(tǒng)零售的模式、管理手段和方式方法，已經(jīng)走到盡頭， “原始傳統(tǒng)零售”，必須也只能退出歷史舞臺!
任何企業(yè)要在市場上成功，必須不斷地更新經(jīng)營模式和管理理念。服飾行業(yè)從最早的加工、批發(fā)，轉(zhuǎn)向品牌連鎖經(jīng)營，足以證明，“企業(yè)發(fā)展不僅是產(chǎn)品的更新，更是管理機制的更新”。如今，不少企業(yè)“設(shè)計已經(jīng)國際化，制造已經(jīng)精細化”，為何“零售不能科學(xué)化”?
只有由“傳統(tǒng)零售”模式走向真正的“現(xiàn)代零售”模式，才有繼續(xù)發(fā)展之路，這不是危言聳聽，是市場的要求和競爭的要求!以西方零售科學(xué)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化零售管理，即“科學(xué)零售”，必將成為“傳統(tǒng)零售的掘墓人、改造者”�？茖W(xué)零售才是現(xiàn)代連鎖零售發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，才是企業(yè)迎合市場的必然趨勢。
企業(yè)的責任在于創(chuàng)造效益、成就員工，但是拿什么樣的模式來創(chuàng)造效益、來成就員工?在21世紀這種民主、科學(xué)、個性、平等的大時代背景下，面臨新的消費者、新的員工，只能用更加符合市場、符合人性、符合法制精神、符合時代特色的管理方式，才能贏得員工、贏得效率、最終“持續(xù)”贏得市場。
真理就是真理，不管你今天是否認可，它都存在于那里，主導(dǎo)著事物的發(fā)展軌跡。好比“地球圍繞太陽轉(zhuǎn)”，絕不會因為教會燒死了布魯諾而改變。堅持真理的道路是艱辛的，正因如此，本篇采取了“針針見血，刀刀見肉”之犀利風格，實在與本人一貫的親和、風趣之風相左，其原由概因錯誤的傳統(tǒng)零售理念，太過強大，甚至至今被眾人奉為真理，若無快刀之鋒利，便不足以震撼業(yè)界，不足以警醒讀者。
我相信，“遠見卓識的企業(yè)家、智慧實干的管理團隊”，必能以開放的胸襟，認識、采納、借鑒“科學(xué)零售”，大大減少摸索現(xiàn)代零售管理的成本和時間，讓更多的中國品牌步入百年長青企業(yè)之列。
“傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺，科學(xué)零售再造企業(yè)利益”。一個企業(yè)不僅需要偉大的文化、偉大的企業(yè)家，更加需要支撐這一切的以法為主的偉大的現(xiàn)代管理體系和制度。作為一名實踐、傳播、宣導(dǎo)“科學(xué)零售”的堅持者，作為一名行業(yè)的“非主流專家”，我相信“科學(xué)零售”的春天必將來臨，成為“時尚零售”產(chǎn)業(yè)的主流也為時不遠!(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
